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panwenfu

2019-11-12 加入

基于家族經銷商生意，自身作為經銷商業主，從事商品經銷行業二十余年，期間在數個著名企業兼任業務經理及培訓師等職。

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panwenfu的文章

經銷商轉型期間的內部組織結構盤點

發表時間:2025/11/18 14:31:29 來源:原創作者:潘文富

經銷商轉型的方式大概有二十來鐘，有些轉型方式甚至可完全脫離傳統的賣貨模式，進行到全新的本地運營商模式。不過，雖然轉型方式多，但轉型的成功率不高，平均算下來不到兩成。之所以搞不成......
熱

小型廠家的招商吸引力鍛造

發表時間:2025/11/04 11:59:35 來源:原創作者:潘文富

對于廠家來說，提升業績最快的辦法就是招商，增加經銷商數量，突破一千家經銷商，哪怕經銷商平均只有十來萬的年度業績，那也是過億了。雖說品牌宣傳和產品創新也能提升業績，但速度上相對較慢。
熱

經銷商的所有產品都要賺錢嗎

發表時間:2025/10/14 10:27:03 來源:原創作者:潘文富

經銷商的主要盈利模式，就是靠產品的進銷差價賺錢。按說，每個產品都要賺錢的，只是賺多賺少的區別而已。理論上來說，產品賣得越多，老板也應該賺得越多。
酒商對客戶的服務從哪里做起

發表時間:2025/09/15 14:53:34

以前只是賣酒，現在得要先做服務，然后再賣酒。服務怎么做？這個問題在老板們看來挺簡單，具體的服務工作，肯定是......
引進非酒類商品之前的鋪墊工作

發表時間:2025/08/19 14:35:29 來源:原創作者:潘文富

強勢的石油公司早就有非油業務，更強勢的煙草公司也開始了非煙業務。作為酒商，也可以考慮在酒水業務的基礎上，增設非酒業務。
大客戶的非酒型維護

發表時間:2025/08/06 10:41:57 來源:原創作者:潘文富

現在，大客戶們不喝酒了，也不買酒了，但客戶關系還是要維護的，就不能再以酒為核心了，而是要以非酒型服務為新的核心。先搞清楚三點：
煙酒店，從服務大客戶到服務散客

發表時間:2025/07/22 15:45:18 來源:原創作者:潘文富

沒有大客戶，那就做散客唄。當然又有老板說，這散客也不好做啊，電商太發達，美團都在賣酒了，甚至每天店里都進來不幾個人，怎么做啊。
煙酒店別指望大客戶了，扎實做好散客吧

發表時間:2025/07/11 14:51:50 來源:原創作者:潘文富

客戶對象從大客戶轉變為普通散客，銷售模式從整批出貨到一瓶兩瓶的零售，煙酒店老板心里產生巨大的落差，自然要抱怨生意難做了。
酒商當前的應急措施十一條

發表時間:2025/06/17 14:58:01 來源:原創作者:潘文富

對于酒商來說，面對急劇下降的銷量，相對增長的成本，當務之急就是保命。在短期的，立即能執行的，能緩解壓力的，能維持生意的急救措施。
錢給到位就能招到人？

發表時間:2025/06/06 10:36:54 來源:原創作者:潘文富

做過幾次關于中小型企業招聘的直播課，每次都會跳出來這樣的彈幕：“只要錢給到位，招聘不是問題”，貌似也有道理，老板們也能聽明白，逼急了也能掏出錢來，但在實現中，只要把錢給到位，人就能招來嗎？
廠家招商之前的簡單自我評估

發表時間:2025/05/20 11:05:44 來源:原創作者:潘文富

別再抱怨招商難招商成本高了，作為廠家，先反思一下自己的招商體系，基本工作是否健全，細節是否到位，觀念和措施是否有創新。
連鎖零售系統的打補丁

發表時間:2025/05/07 10:14:48 來源:原創作者:潘文富

在電商高度發達的今天，實體零售店還有多大的生意機會？
銷售業績不好時的反思點

發表時間:2025/04/17 10:55:58 來源:原創作者:潘文富

銷售業績差不是問題，而是結果。當然了，為什么業績差，背后一定有原因，先得要把原因找出來......
煙酒店一定要靠賣酒賺錢嗎？

發表時間:2025/04/09 10:41:38 來源:原創作者:潘文富

都說現在酒水行業不好做，所以煙酒店就不好做，酒不好賣，賺錢難。這也是思維被鎖死了，煙酒店就只能賣酒嗎？只能靠賣酒賺錢嗎？
薪資考核的初步改善措施

發表時間:2025/03/26 10:36:19 來源:原創作者:潘文富

客觀地來說，考核是量化員工的工作價值，引導員工努力的方向，是規范化管理的必然。
新開門店的白板期要做些什么

發表時間:2025/03/05 11:21:11 來源:原創作者:潘文富

客觀來看，新店出現白板期是正常的，或者說是必然的，或長或短，總得有這么個過程。再有，店家自己身處局內，每天守在店里，這思維就很難跳出來，容易在有限的圈子里打轉，甚至是越想越窄......
經銷商穩定新員工的若干措施

發表時間:2025/02/20 09:48:30

結合到新員工剛入職階段的實際情況，在小成本，低執行難度的基礎上，可考慮如下安慰措施......
員工的工作飽和度

發表時間:2025/02/13 11:53:53 來源:原創作者:潘文富

沒有明確的崗位說明書。具體每個崗位，對應哪些工作，沒有一次性說明清楚......
在入職階段給新員工導入的思想

發表時間:2024/12/27 10:10:06 來源:原創作者:潘文富

新員工剛入職的時候，對公司有新鮮感，對老板有基本的信任，對自己在公司的未來發展有希望，也是最容易做思想工作的時候。
經銷商終端建設的基本推進邏輯

發表時間:2024/12/17 14:18:34 來源:原創作者:潘文富

對于經銷商來說，基于產品經銷來賺差價，目前還是主要的盈利模式。這賣產品是通過終端售點來實現的，終端數量決定了經銷商的銷售業績，而終端質量則是決定了經銷商的利潤。
中小企業招聘廣告的內容完善

發表時間:2024/11/12 11:00:14 來源:原創作者:潘文富

招聘也是搶人，與其他企業一起，爭搶更優秀的人。除了常規的薪資待遇外，還得要有些亮點來吸引應聘者......
廠家心目中的理想化經銷商

發表時間:2024/08/07 15:41:37 來源:原創作者:潘文富

幾乎沒哪個廠家的經銷商群體是整齊劃一的，幾百個經銷商就是幾百種樣子，各經銷商的規模、實力、發展取向、管理能力、經營水平等指標千差萬別。這也是經銷商管理難的原因之一，一套管理體系，很難包容花色各異的經銷商。
經銷商的產品驅動與管理驅動

發表時間:2024/07/02 14:43:26 作者:潘文富

管理，就是有全局觀，注重各環節的組合搭配，不再簡單只抓部分環節（例如只抓產品銷售），確保生意是在可控的前提下運營和發展。
00后員工的試用期工資怎么定

發表時間:2024/06/03 15:05:36 來源:原創作者:潘文富

員工來上班，先得把錢的事情說清楚，這個不能模糊。遠的不說，這剛入職的試用期工資得要明確。
要不要給終端店員價格浮動權？

發表時間:2024/05/23 11:48:43 來源:原創作者:潘文富

連鎖型零售門店，剛開始都是固定價格機制，明碼標價。不過，店員很快就會有反饋上來，說這消費者非得要還價......
廠家招商準備工作之溝通話術的基本結構

發表時間:2024/05/08 11:06:17 作者:潘文富

招商過程中的溝通，不是單向的介紹，還得要解答經銷商提出的各種問題。那么，作為廠家的招商人員，要說什么話，以及要怎么面對經銷商的各類問題......
一定要脫離產品談招商

發表時間:2024/04/25 15:17:07

換個角度來看，若是拋開這些因素（產品及帶來的利益），作為業務人員，還能怎么面對客戶？還能拿什么出來吸引客戶呢？
員工不是被招聘進來的

發表時間:2024/04/17 16:45:08 來源:原創作者:潘文富

每個員工，在外部都是在真實地代表公司形象，在傳播公司信息。若是當前員工都沒管理好，人事管理思想沒有端正，有效的人事管理體系沒有建立起來，總是想招新人來直接換血，那還會一直在招不來，用不好，留不住這個圈圈里打轉。
什么是小型門店的底層結構

發表時間:2024/03/26 10:38:55 來源:原創作者:潘文富

生意就是生意，尤其是當前這個市場環境下，簡單操作就能賺錢，重復就能持續的生意已經越來越少了，要生存，要增長，要發展，就得要認真對待，要理性而全面地看待生意。重新審視當前的生意結構......
專賣店的年度生意規劃包括哪些內容點

發表時間:2024/03/04 17:17:36 來源:原創作者:潘文富

專賣店的生意，雖然體量相對小點，但同樣也要考慮發展問題。具體怎么發展，得要通過建立發展規劃來體現，規劃也有大小之分，大規劃要放眼考慮到未來三五年乃至十年的，小規劃也得要至少做一年的。

panwenfu

2019-11-12 加入

經銷商轉型的方式大概有二十來鐘，有些轉型方式甚至可完全脫離傳統的賣貨模式，進行到全新的本地運營商模式。不過，雖然轉型方式多，但轉型的成功率不高，平均算下來不到兩成。之所以搞不成......

對于廠家來說，提升業績最快的辦法就是招商，增加經銷商數量，突破一千家經銷商，哪怕經銷商平均只有十來萬的年度業績，那也是過億了。雖說品牌宣傳和產品創新也能提升業績，但速度上相對較慢。

經銷商的主要盈利模式，就是靠產品的進銷差價賺錢。按說，每個產品都要賺錢的，只是賺多賺少的區別而已。理論上來說，產品賣得越多，老板也應該賺得越多。

以前只是賣酒，現在得要先做服務，然后再賣酒。服務怎么做？這個問題在老板們看來挺簡單，具體的服務工作，肯定是......

強勢的石油公司早就有非油業務，更強勢的煙草公司也開始了非煙業務。作為酒商，也可以考慮在酒水業務的基礎上，增設非酒業務。

現在，大客戶們不喝酒了，也不買酒了，但客戶關系還是要維護的，就不能再以酒為核心了，而是要以非酒型服務為新的核心。先搞清楚三點：

沒有大客戶，那就做散客唄。當然又有老板說，這散客也不好做啊，電商太發達，美團都在賣酒了，甚至每天店里都進來不幾個人，怎么做啊。

客戶對象從大客戶轉變為普通散客，銷售模式從整批出貨到一瓶兩瓶的零售，煙酒店老板心里產生巨大的落差，自然要抱怨生意難做了。

對于酒商來說，面對急劇下降的銷量，相對增長的成本，當務之急就是保命。在短期的，立即能執行的，能緩解壓力的，能維持生意的急救措施。

別再抱怨招商難招商成本高了，作為廠家，先反思一下自己的招商體系，基本工作是否健全，細節是否到位，觀念和措施是否有創新。

在電商高度發達的今天，實體零售店還有多大的生意機會？

銷售業績差不是問題，而是結果。 當然了，為什么業績差，背后一定有原因，先得要把原因找出來......

都說現在酒水行業不好做，所以煙酒店就不好做，酒不好賣，賺錢難。這也是思維被鎖死了，煙酒店就只能賣酒嗎？只能靠賣酒賺錢嗎？

客觀地來說，考核是量化員工的工作價值，引導員工努力的方向，是規范化管理的必然。

客觀來看，新店出現白板期是正常的，或者說是必然的，或長或短，總得有這么個過程。再有，店家自己身處局內，每天守在店里，這思維就很難跳出來，容易在有限的圈子里打轉，甚至是越想越窄......

結合到新員工剛入職階段的實際情況，在小成本，低執行難度的基礎上，可考慮如下安慰措施......

沒有明確的崗位說明書。具體每個崗位，對應哪些工作，沒有一次性說明清楚......

新員工剛入職的時候，對公司有新鮮感，對老板有基本的信任，對自己在公司的未來發展有希望，也是最容易做思想工作的時候。

對于經銷商來說，基于產品經銷來賺差價，目前還是主要的盈利模式。這賣產品是通過終端售點來實現的，終端數量決定了經銷商的銷售業績，而終端質量則是決定了經銷商的利潤。

招聘也是搶人，與其他企業一起，爭搶更優秀的人。除了常規的薪資待遇外，還得要有些亮點來吸引應聘者......

管理，就是有全局觀，注重各環節的組合搭配，不再簡單只抓部分環節（例如只抓產品銷售），確保生意是在可控的前提下運營和發展。

員工來上班，先得把錢的事情說清楚，這個不能模糊。遠的不說，這剛入職的試用期工資得要明確。

連鎖型零售門店，剛開始都是固定價格機制，明碼標價。不過，店員很快就會有反饋上來，說這消費者非得要還價......

招商過程中的溝通，不是單向的介紹，還得要解答經銷商提出的各種問題。那么，作為廠家的招商人員，要說什么話，以及要怎么面對經銷商的各類問題......

換個角度來看，若是拋開這些因素（產品及帶來的利益），作為業務人員，還能怎么面對客戶？還能拿什么出來吸引客戶呢？

專賣店的生意，雖然體量相對小點，但同樣也要考慮發展問題。具體怎么發展，得要通過建立發展規劃來體現，規劃也有大小之分，大規劃要放眼考慮到未來三五年乃至十年的，小規劃也得要至少做一年的。

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經銷商轉型的方式大概有二十來鐘，有些轉型方式甚至可完全脫離傳統的賣貨模式，進行到全新的本地運營商模式。不過，雖然轉型方式多，但轉型的成功率不高，平均算下來不到兩成。之所以搞不成......

對于廠家來說，提升業績最快的辦法就是招商，增加經銷商數量，突破一千家經銷商，哪怕經銷商平均只有十來萬的年度業績，那也是過億了。雖說品牌宣傳和產品創新也能提升業績，但速度上相對較慢。

經銷商的主要盈利模式，就是靠產品的進銷差價賺錢。按說，每個產品都要賺錢的，只是賺多賺少的區別而已。理論上來說，產品賣得越多，老板也應該賺得越多。

以前只是賣酒，現在得要先做服務，然后再賣酒。服務怎么做？這個問題在老板們看來挺簡單，具體的服務工作，肯定是......

強勢的石油公司早就有非油業務，更強勢的煙草公司也開始了非煙業務。作為酒商，也可以考慮在酒水業務的基礎上，增設非酒業務。

現在，大客戶們不喝酒了，也不買酒了，但客戶關系還是要維護的，就不能再以酒為核心了，而是要以非酒型服務為新的核心。先搞清楚三點：

沒有大客戶，那就做散客唄。當然又有老板說，這散客也不好做啊，電商太發達，美團都在賣酒了，甚至每天店里都進來不幾個人，怎么做啊。

客戶對象從大客戶轉變為普通散客，銷售模式從整批出貨到一瓶兩瓶的零售，煙酒店老板心里產生巨大的落差，自然要抱怨生意難做了。

對于酒商來說，面對急劇下降的銷量，相對增長的成本，當務之急就是保命。在短期的，立即能執行的，能緩解壓力的，能維持生意的急救措施。

別再抱怨招商難招商成本高了，作為廠家，先反思一下自己的招商體系，基本工作是否健全，細節是否到位，觀念和措施是否有創新。

在電商高度發達的今天，實體零售店還有多大的生意機會？

銷售業績差不是問題，而是結果。當然了，為什么業績差，背后一定有原因，先得要把原因找出來......

都說現在酒水行業不好做，所以煙酒店就不好做，酒不好賣，賺錢難。這也是思維被鎖死了，煙酒店就只能賣酒嗎？只能靠賣酒賺錢嗎？

客觀地來說，考核是量化員工的工作價值，引導員工努力的方向，是規范化管理的必然。

客觀來看，新店出現白板期是正常的，或者說是必然的，或長或短，總得有這么個過程。再有，店家自己身處局內，每天守在店里，這思維就很難跳出來，容易在有限的圈子里打轉，甚至是越想越窄......

結合到新員工剛入職階段的實際情況，在小成本，低執行難度的基礎上，可考慮如下安慰措施......

沒有明確的崗位說明書。具體每個崗位，對應哪些工作，沒有一次性說明清楚......

新員工剛入職的時候，對公司有新鮮感，對老板有基本的信任，對自己在公司的未來發展有希望，也是最容易做思想工作的時候。

對于經銷商來說，基于產品經銷來賺差價，目前還是主要的盈利模式。這賣產品是通過終端售點來實現的，終端數量決定了經銷商的銷售業績，而終端質量則是決定了經銷商的利潤。

招聘也是搶人，與其他企業一起，爭搶更優秀的人。除了常規的薪資待遇外，還得要有些亮點來吸引應聘者......

管理，就是有全局觀，注重各環節的組合搭配，不再簡單只抓部分環節（例如只抓產品銷售），確保生意是在可控的前提下運營和發展。

員工來上班，先得把錢的事情說清楚，這個不能模糊。遠的不說，這剛入職的試用期工資得要明確。

連鎖型零售門店，剛開始都是固定價格機制，明碼標價。不過，店員很快就會有反饋上來，說這消費者非得要還價......

招商過程中的溝通，不是單向的介紹，還得要解答經銷商提出的各種問題。那么，作為廠家的招商人員，要說什么話，以及要怎么面對經銷商的各類問題......

換個角度來看，若是拋開這些因素（產品及帶來的利益），作為業務人員，還能怎么面對客戶？還能拿什么出來吸引客戶呢？

專賣店的生意，雖然體量相對小點，但同樣也要考慮發展問題。具體怎么發展，得要通過建立發展規劃來體現，規劃也有大小之分，大規劃要放眼考慮到未來三五年乃至十年的，小規劃也得要至少做一年的。