若是員工都是高度自覺的，老板發(fā)錢也痛快。但這樣的神仙員工實(shí)在不好找，只有通過設(shè)置考核的辦法，來量化每位員工的工作內(nèi)容及產(chǎn)出價(jià)值。

       理論上來說，員工若是認(rèn)真工作，完成各項(xiàng)考核指標(biāo)，收入自然不會(huì)少。但員工對(duì)考核總是較為抵觸，認(rèn)為之所以設(shè)置這些考核指標(biāo)，就是找理由扣錢罷了。當(dāng)然了，勞資之間的一切矛盾，核心就是理解不對(duì)稱，老板和員工想得不一樣。

       在進(jìn)行考核體系設(shè)置時(shí)，首先就要基于對(duì)人性的充分認(rèn)識(shí)：

       1.人不是機(jī)器，不是給了指令，給了好處，就會(huì)自動(dòng)干活的。人是有情感的，是情緒主導(dǎo)的。所以，人事管理的第一步就是對(duì)人情緒的管理，先解決愿不愿意的問題，然后才是怎么做的問題。

       2.人有偽裝性，嘴上說的，心里想的，實(shí)際做的，都不一樣。

       3.人有多變性，今天的狀態(tài)很積極，可能明天就變了。

       4.人的本性沒有那么高大，有惰性，會(huì)推卸責(zé)任，會(huì)偷懶，也沒有那么自覺，所以，不能過于拔高員工。

       客觀地來說，考核是量化員工的工作價(jià)值，引導(dǎo)員工努力的方向，是規(guī)范化管理的必然。設(shè)置考核本身沒有錯(cuò)，只是別那么主觀，別那么直接，需要在前期有些鋪墊。考核措施也可從簡(jiǎn)到繁，別試圖一步到位，并設(shè)置些與考核的配套措施。諸如：

       1. 首先明確員工的入職取向。也就是員工到公司上班究竟是圖什么？不能一刀切全部假定都是為了來掙錢的。若是非經(jīng)濟(jì)取向型的員工，對(duì)其使用經(jīng)濟(jì)考核，適得其反。

       2. 設(shè)置崗位說明書。明確員工的工作范疇，避免扯皮和推諉。

       3. 明確薪資行情。員工的工資高低不是老板定的，而是當(dāng)?shù)氐男星槎ǖ摹Ｈ舢?dāng)前薪資在正常水平，可向員工公開。

       4. 明確各項(xiàng)工作的執(zhí)行標(biāo)準(zhǔn)。一方面公司是否明確給員工提供了工作執(zhí)行標(biāo)準(zhǔn)，另一方面，員工是否按照既定標(biāo)準(zhǔn)在執(zhí)行，也是考核標(biāo)尺之一。

       5. 建立各崗位的能力模型，評(píng)估是否稱職。此能力模型亦可并入崗位說明書。

       6. 考核取向，看是引導(dǎo)員工走經(jīng)營(yíng)還是管理路線。若是引導(dǎo)走經(jīng)營(yíng)路線，那就純粹考核業(yè)務(wù)額即可，若是考核員工走管理路線，考核內(nèi)容則要增加對(duì)下屬員工的培養(yǎng)、標(biāo)準(zhǔn)化流程的增補(bǔ)、新渠道新客戶的開發(fā)、規(guī)劃的設(shè)計(jì)等多元內(nèi)容。

       7. 若是純業(yè)務(wù)量考核，在市場(chǎng)拓展初期，可完全按照業(yè)務(wù)量（結(jié)果）來考核，做多少算多少。若是市場(chǎng)格局已經(jīng)初步成型，則可按照達(dá)成率來考核，基于各區(qū)域的銷售基數(shù)，設(shè)置不同的增長(zhǎng)率或目標(biāo)額，再來考核員工的實(shí)際達(dá)成率。

       8. 最好是在工資增量部分做考核，原有工資額不變，新增工資部分用來考核。這樣員工不吃虧，不然在員工看來，即便增加了工資，但要進(jìn)行全面考核，那就是變相在扣錢。

       9. 考核分希望式和絕望式。只有扣錢就是絕望式考核。可增加獎(jiǎng)勵(lì)部分，例如員工對(duì)公司的合理化建議，作為希望式考核部分，給予對(duì)應(yīng)的經(jīng)濟(jì)獎(jiǎng)勵(lì)。雖然有考核可能會(huì)扣員工的錢，但員工在合理化建議方面有所貢獻(xiàn)，亦可增加收入，這與扣錢之間形成一個(gè)平衡。

       10. 工作態(tài)度這種過于感性的指標(biāo)建議不計(jì)入考核，容易扯皮。建議側(cè)重可以完全量化的，不扯皮的考核項(xiàng)目，諸如客戶投訴、單子錯(cuò)了、不按照標(biāo)準(zhǔn)流程、考勤遲到早退等。

       11. 記賬式考核兌現(xiàn)。在當(dāng)前考核方式不變的情況下，可考慮將扣罰部分只記賬，然后半年結(jié)算一次，故意給員工留出沖抵的時(shí)間，引導(dǎo)員工通過新開渠道和客戶、發(fā)現(xiàn)隱藏問題、合理化建議、優(yōu)化工作流程等方式，來獲取沖抵。