“問渠那得清如許，為有源頭活水來”。華為干部選拔“采用選拔制而不是培養制”，崇尚“將軍是打出來的”的賽馬文化，其前提是要有足夠多的基干人才資源。因此，提高人才密度就顯得尤為重要，而招聘質量控制就是要從源頭保障進華為的人都是未來的可造之材。

1、招聘質量管理：過程管理

華為按照需求/計劃線、營銷線、面試選拔線等三條線來進行招聘工作的過程管理。計劃線是從能力規劃到HC，確定招什么樣的人；營銷線是把招聘工作作為公司的營銷和品牌方式來進行，不斷地積累人才，不斷地游說；面試選拔線是如何確定對人才的面試，整個過程有三關，第一個是資格審查，第二個是專業面試，第三個是綜合面試，三個面試結束以后，最后決策是否錄用。

通過招聘過程來進行質量把控，人才供應鏈管理的核心是人才質量，為組織找到合適的人才，將大大降低后續人員管理、培養和保留的管理成本。用人部門主管作為招聘質量管理的主任，負責本部門整體招聘流程的端到端實施與質量管理，提交offer建議，HR從前期尋源到入職報到全程參與，確保遵循流程以保證質量。

2、招聘質量管理：面試資格人管理

華為面試官分為由經驗豐富的HR擔任的資格審查面試資格人、由各領域專家擔任的技術/專業面試資格人和由部門AT成員擔任的綜合面試資格人，其中面試官一般要比所聘崗位高二級。此外，所有面試資格人都要通過面試流程/政策、面試方法/工具、面試技巧的培訓，并通過考核合格后才能上崗。如果面試資格人在招聘質量回溯中沒有達到要求，將被取消面試資格。

3、招聘質量管理：招聘技術和工具的使用

在招聘過程中，華為因地制宜地發明了很多工具。研發是華為公司的招聘大戶，因為人才高地在研發，研發每年會輸送20%的人到其他部門去，研發的招聘壓力越來越大，壓力之下也開發出了很多工具，覺得好用了其他部門再借鑒。

把合適的人放在合適的崗位上，從眾多的理論和實踐基礎當中，選出一個最合適的人放在崗位上，需要篩選的工具，比如在線認知能力測評和計算機測評、行為事件面談法、集體面試法、競賽PK激發潛能法等。為什么華為那么重視工具？第一，華為員工是理工男居多，所有的高管都是理工科院校畢業，對這些工具特別有興趣，這是一個基因的問題。

人都是由素質決定的，素質決定了一個人表現的別后持續和長期的慣性因素。一個人今天相同思想的表現，經過幾天以后，還是一樣會表現出來，這個東西是相對穩定的，不會輕易變化。

在冰山素質模型中，我們可以看到，第一層是知識與技能，這一層在冰山上面，能夠別感到，也最容易識別，通過考試和操作就能了解到；水下的第一層是價值觀、態度和社會角色，是每個人對于世界的認知，對于人的認知，可以通過聊天體現出來；水下的第二層是自我形象，也叫自我定義，每個人都會給自己框一個圈，比如我不適合做老師，我不適合做領導，我不適合做特別狠的角色，這是決定行為的問題，所以要改變這個行為，首先就要讓他自己打破這個圈，幫助他走出來，讓他看到自己還適合演講，還適合管理，還適合做老師；水下的第三層是個性與品質，這是與生俱來的；最后一層是內驅力和動機，做任何事情都是由內在的動機來驅動完成的。

在冰山素質模型中，越往下越是潛在的，越難以度量；越往上越是表象的，改變上面容易，改變下面的難。
 
招聘渠道建設：如何保障人才供應速度與數量？

華為公司的招聘渠道有三個，從招聘對象來劃分，分別是校園招聘、社會招聘和高端人才招聘。

1、華為的校園招聘

建設高校關系、策劃與實施和建設雇主品牌是華為校園招聘的三個重要組成部分。

在校園招聘的高校關系建設方面，華為通常會與高校建立長期的戰略合作關系，以華為的抱負和夢想去影響高校，讓高校愿意幫助華為，華為也會為高校提供幫助。1997年，華為招了800人；1998年招了1500人。華為早期便開始贊助高校，為高校提供了2500萬的學習基金，去資助那些讀書困難的學生。

在策劃與實施方面，華為在招聘組織實施的時候，會進行多層次多領域、按時間遞進地順序組織立體的高校活動，包括高校交流會，每年會把高校重點院系、對口院系的老師請到深圳，開人才交流會，上午總結一下去年招了多少人，然后匯報這些學生來到華為后的發展情況，再請老師們提一些對華為招聘工作的意見；下午介紹華為公司這幾年的發展以及戰略上的一些思考，在人才的招聘方面有什么新的要求，在新的要求下，怎么在學校里更好地招到相匹配的學生。

在建設雇主品牌方面，華為從春節之后便會陸續開展五大賽事，比如研發的賽事、財經的賽事等，通過線上海選、省區城市初選、總部總決賽，把最優秀的一撥人先拉下來，然后再邀請關鍵的院系學生參觀當地研究所，實地地了解交流。

此外，華為總部還設立了高校聯絡辦，各地研究所有專人負責對口高校的關系維護，實時了解高校的人才情況。

2、華為的社會招聘

華為社會招聘有以下幾個特點：

第一，重視內部員工推薦。華為的每一個員工都有責任推薦優秀的人才，如果你不能推薦，個人發展便會受到限制。

第二，用人部門主導招聘工作（人才尋源、外部人才基地建設），實行外部人才激勵政策，包括高校等。

第三，重視專業背景的匹配，更重視價值觀的匹配與素質模型的匹配。

第四，有明確的招聘排他條件，比如社會習氣重不求上進、小業主心態、頻繁跳槽且無明顯實績、現役軍人或國防、軍工企業員工、合作單位的骨干人員等。

3、華為的高端人才招聘

華為的高端人才招聘主要用來補齊戰略短板，在華為的戰略發展過程中，不論任何領域，都會有一些模式隨著市場地位提高而發生變化，比如運營方式，是愛立信在前面先引導，華為被迫跟進。這個時候必須要去補短缺的人才，做好戰略連接的人才規劃、人才資源池建設與人才地圖布局和獵頭資源合作的工作。

在高端人才招聘里，華為進行了專項戰略預算支持機制，鼓勵各部門招聘高端人才。另外，在全球人才招聘專職人員，各部門也針對關鍵人才建立外部人才庫，現在有40多人常駐在美國、德國、瑞典等國家的六個城市里的管理招聘崗上，專門招聘高端人才。重視專業背景和能力，匹配公司戰略性的短板，華為要網羅的不光是中國人才，也是世界人才。