花樣繁多的一日三餐、享用不盡的零食飲品、無比人性的辦公環(huán)境、任你布置的工作空間、自己做主的彈性時間……這些描述已經(jīng)成為了Google、Facebook、BAT這類互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)崛起的大公司標(biāo)配。

許多年輕職業(yè)人也將進(jìn)入這樣的企業(yè)作為了一種理想的追求，似乎只有在這樣的組織當(dāng)中才能體會職業(yè)生涯的巔峰狀態(tài)，才能找到人生與事業(yè)的最終歸屬。

然而，這些對于者整個行業(yè)都在起著引領(lǐng)作用的標(biāo)桿企業(yè)，能夠在所處領(lǐng)域里處于人才發(fā)展鏈的最頂端，真正依靠的僅僅就是前面這些誘人的描述嗎？

若是如此，那這些牛叉企業(yè)肯定不會留在今天，“80后”漸漸成為了組織的中流砥柱，“90后”也開始在職場當(dāng)中嶄露頭角，當(dāng)“沒有體驗(yàn)過什么叫作饑餓”的這群人作為企業(yè)組織競相爭取和開發(fā)的核心人力資源的時候，真正吸引和留住他們，并且讓他們保持工作積極性的，已經(jīng)不再是純粹的薪酬和職權(quán)了。

- 01 - 如何化解員工的“生涯迷茫”？

如果組織當(dāng)中出現(xiàn)了員工積極性低的情況，往往會有兩種情況一起表現(xiàn)出來——“職業(yè)倦怠” 和“生涯迷茫” 。

所謂“職業(yè)倦怠”，指的是一個人長期從事某種職業(yè)，在日復(fù)一日重復(fù)機(jī)械的作業(yè)中，漸漸會產(chǎn)生一種疲憊、困乏，甚至厭倦的心理，在工作中難以提起興致，打不起精神，只是依仗著一種慣性來繼續(xù)當(dāng)下的工作。

而“生涯迷茫”，則是一種更加泛化和影響未來的倦怠狀態(tài)，不僅僅是對于現(xiàn)在的工作缺乏興趣，更嚴(yán)重的是對于未來的發(fā)展都失去了信心和動力。

從心理與生涯的角度來講，員工之所以會出現(xiàn)這兩種情況而降低了工作積極性，非常核心的原因是自己在所處的工作崗位或者企業(yè)組織當(dāng)中沒有能夠做到個人生涯愿景與組織發(fā)展愿景的相互匹配。

個人生涯愿景，簡而言之就是“我要成為一個什么樣的人”。

它的來源主要有兩種形式，一是隨著自己的生涯發(fā)展慢慢被探尋清楚，比如說通過家庭影響、名人傳記、教育教學(xué)、社會交往、實(shí)習(xí)兼職等過程慢慢確定自己的愿景，并且會基于該愿景主動尋找能夠與之匹配的組織加盟其中，或者通過自主創(chuàng)業(yè)而最終實(shí)現(xiàn)。

第二種形式，則是作為職業(yè)人個人并沒有特別明晰的個人愿景，但是比較認(rèn)同并愿意接納某個個人或者組織的既有愿景，自然也會僅僅跟隨或者加盟其中從而獲得自我實(shí)現(xiàn)。

無論是Google的“滿足人們對知識的渴望”，蘋果的“讓每人擁有一臺計(jì)算機(jī) ”，還是Facebook的“XXX”，其創(chuàng)始人以及組織都有著明細(xì)的使命、責(zé)任和愿景，并且通過內(nèi)部的分享和管理通道，將這些非常“高大上”，并且看上去有點(diǎn)“無法觸及”的愿景逐步落實(shí)到每一個管理者和職業(yè)人的具體工作當(dāng)中。

正是有著這些不斷被提及，并且讓大家在每寫一段新的代碼、每發(fā)布一個新的版本都意識到自己正在促使整個企業(yè)離愿景更進(jìn)一步，自己離“我要成為一個什么樣的人”更進(jìn)一步，才會有那么多行業(yè)精英愿意努力工作——

雖然他們忙起來的時候根本沒有心思飽食一日三餐、享受休閑飲食、留意辦公環(huán)境，而所謂的彈性工時也只意味著晚上九點(diǎn)之后還在與同事一起加班。

當(dāng)然，這些精英往往一直處在這種“忙起來”的日子里。

- 02 - 如何培養(yǎng)員工的“成人型自我”？

流傳于互聯(lián)網(wǎng)上的描述，往往會給吃瓜群眾們造成一種假象——牛叉的大企業(yè)每個人都很自由自在，想吃什么吃什么，想干什么干什么，想聊什么聊什么……

如果一個人對于大企業(yè)真是抱著這樣的期待，那還真不建議他去應(yīng)聘。這類應(yīng)聘者，要不就會因?yàn)闂l件不符而在中途就被pass掉；要不就是能力確實(shí)很強(qiáng)而拿到offer，但也會在入職實(shí)際工作一段時間之后因?yàn)樾睦砺洳疃x擇離開。

之所以產(chǎn)生這種“誤會”，其實(shí)就是因?yàn)闆]有分清“培養(yǎng)自主”和“放縱自由”的區(qū)別。

所謂“培養(yǎng)自主”，從心理學(xué)的角度來說就是扮演一種“成人型自我”的角色，能夠承擔(dān)責(zé)任、辨別是非、管理自我、協(xié)調(diào)他人。

具備這種特質(zhì)的人，一且當(dāng)組織將工作目標(biāo)分配下來的時候，他們會主動的盤點(diǎn)資源、運(yùn)用資源，努力達(dá)成目標(biāo)，并且在遇到失敗和挫折之后快速恢復(fù)理性，繼續(xù)朝著目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)努力。

相反的，“放縱自由”，從心理學(xué)的角度來說是扮演一種“自由型兒童”的角色。

這種角色的扮演如果過于強(qiáng)盛，就會像家庭當(dāng)中被溺愛的熊孩子——雖然處在組織當(dāng)中卻不聽規(guī)則，一味地由著自己的性子來，缺乏責(zé)任心和時間意識，自己的情緒無論好壞都會不分場合的表達(dá)出來。

事實(shí)上，“80后”及“90后”群體的典型特點(diǎn)就是體內(nèi)的“自由型兒童”處在比較高的狀態(tài)。

因此對于一些用慣了通過金錢（薪酬與福利）和權(quán)力（官階與資歷）的企業(yè)組織來說，對于這些職業(yè)人進(jìn)行管理簡直就是一場噩夢——

第一，他們不缺錢，而且你一個月發(fā)給他們的錢可能都不夠用來養(yǎng)車的；
第二，他們不服管，你今天朝他們拍桌子，他們明天就能消失不見，辭職報(bào)告都不帶打的……
為什么在其他的企業(yè)都被視為“問題人群”的職業(yè)人，到了那些行業(yè)領(lǐng)先大企業(yè)反而一個個成為了職業(yè)精英？

除了企業(yè)本身的名牌效應(yīng)促使其吸引來的應(yīng)聘者就很優(yōu)秀外，很重要的就是這些企業(yè)就是通過促使員工更多的去扮演“成人型自我”，自然而然的就會更少的去表現(xiàn)“自由型兒童”的角色。

具體來說，如果保證了前面提到的企業(yè)愿景與團(tuán)隊(duì)目標(biāo)、個人行為的聯(lián)結(jié)，并且基于扁平化的管理架構(gòu)和資源支持下的充分授權(quán)，那么采取項(xiàng)目負(fù)責(zé)制或者任務(wù)負(fù)責(zé)制，也就意味著從中基層管理者到每一名員工，都是在被鼓勵扮演“成人型自我”的角色。

- 03 - 如何降低員工的犯錯率？

人在職場，總是要犯錯的。

對于體內(nèi)“自由型兒童”本來就高的職業(yè)人來說，犯錯的頻率和程度確實(shí)會更高。舉例來說，遲到和拖延，就是“自由型兒童”這種內(nèi)在狀態(tài)的典型表現(xiàn)。

我們不妨拿遲到這個現(xiàn)象來做個對比。

對于傳統(tǒng)的管理模式，應(yīng)對員工遲到的方法有哪些呢？首先應(yīng)該是領(lǐng)導(dǎo)談（批）話（評），然后就是扣獎金，最后就是“你到底還想不想干了？再遲到你就別來上班了”之類的威脅……

前面其實(shí)已經(jīng)提到了，現(xiàn)在的職業(yè)人越來越不吃這一套了。

這種一罰了之的管理方式的作用機(jī)制就是“通過懲罰來減少當(dāng)事人的錯誤行為”，之所以在過去這種管理方式比較好用，是因?yàn)樯娴确矫娴膲毫Γ屄殬I(yè)人和雇主之間有著較強(qiáng)的聯(lián)結(jié)，這在心理學(xué)當(dāng)中稱作共生關(guān)系。

現(xiàn)而今，因?yàn)槁殬I(yè)人對于雇主沒有那么強(qiáng)的共生關(guān)系了，因此使用懲罰之后最常見的情況就是員工主動切斷這種共生關(guān)系，直接把老板炒掉——這在上一代人的雇傭關(guān)系以及現(xiàn)在那些有“編制”的工作類型上還是不太被認(rèn)同的做法。

對于員工遲到就進(jìn)行懲罰的傳統(tǒng)的管理模式，其實(shí)就是大名鼎鼎的KPI（ Key Performance Indicator）模式，而這種原本被人力資源部門奉為經(jīng)典的績效管理方法卻慢慢按上了“管殺不管埋”嫌疑。

取而代之的，則是由Intel發(fā)明，被Google、Facebook、Uber、Twitter等企業(yè)所采納的OKR（Objectives and Key Results）目標(biāo)與關(guān)鍵成果法。表面上看，這是一套明確和跟蹤目標(biāo)及其完成情況的管理工具和方法，事實(shí)上卻是體現(xiàn)的鼓勵成長的領(lǐng)導(dǎo)者態(tài)度。

如果依然用前面提到的員工遲到的情況做為例子，秉持該態(tài)度的領(lǐng)導(dǎo)者更加關(guān)注的其實(shí)是該員工在一周的幾個工作日當(dāng)中沒有遲到的那幾天，然后在跟員工溝通遲到的話題的時候會主動的表達(dá)這樣的好奇：

“這周你遲到了兩天，我想你出現(xiàn)這個情況肯定有一些不可抗拒的原因，但是我更想了解的是你這這周當(dāng)中更多的日子是按時到崗了，那幾天你是怎么做的呢？能不能分享一下……”

降低錯誤的行為，并不一定能夠促進(jìn)個人的成長以及組織的發(fā)展，因?yàn)檎_不一定有效；但是對于確實(shí)有效的行為進(jìn)行鼓勵，自然就可以產(chǎn)生促進(jìn)作用了。

這種視角的轉(zhuǎn)變在心理學(xué)當(dāng)中其實(shí)就是從“糾結(jié)與問題”到“聚焦于發(fā)展”。

- 04 - 寫在最后

無論是企業(yè)愿景的宣貫，培養(yǎng)自主的意識，還是鼓勵成長的視角，都是要求企業(yè)組織的創(chuàng)始人或掌門人從自身做起，為員工營造一種積極、正向的文化氛圍。

當(dāng)一個企業(yè)從創(chuàng)始人，到高層管理者，再到部門領(lǐng)導(dǎo)者，都在努力實(shí)現(xiàn)促成這樣的文化氛圍的時候，前面所講的那些抓人眼球的關(guān)于食堂、休息區(qū)、辦公場所、工作制度等描述，其實(shí)都僅僅是水到渠成的副產(chǎn)品。

相反的，如果沒有從心理層面轉(zhuǎn)換觀念，只是在這些外部細(xì)節(jié)上下功夫，也就只會養(yǎng)活一群“辦公室啃老族”，基本上就只能等著創(chuàng)始人和投資人被坐吃山空了。

在“如何調(diào)動員工積極性的”目標(biāo)上，究竟是“它山之石可以攻玉”，還是“邯鄲學(xué)步”、“東施效顰”，就看企業(yè)的管理者們有沒有從內(nèi)而外來一次變革的意愿了。

幸運(yùn)的是，心理學(xué)當(dāng)中已經(jīng)有了完善的理論、工具和技術(shù)，幫助管理者們更加安全和穩(wěn)健的完成這樣一次從內(nèi)在認(rèn)知、到外在行為，再到關(guān)系模式的二次創(chuàng)業(yè)！