很多一線部門詢問我如何提升客戶體驗，每當這個時候我總是很猶豫是否要告訴他們真相：客戶體驗絕不是單一一線部門的事情，而是企業從戰略層面進行全面部署的事情。 

我想很多人會遇到類似的問題。你認為這是一線部門一線人員能夠自行解決的嗎？這涉及業務流程、客戶關系管理、系統支撐等方方面面的問題。    

我們發現能數出來的、交付好的客戶體驗的公司，都有一個共同的特征——公司靈魂人物把客戶體驗當作核心，并且成功地讓這種文化滲入到每一個部門和絕大多數一線員工的身上。如谷歌、亞馬遜、星巴克和蘋果。 

否則，客戶體驗管理就是一個說起來好聽，看起來很美，卻是一個停留在標語和口號上的東西！ 

雖然客戶體驗好壞體現在觸點部門（比如客服中心、營業網點、網上營業廳、手機營業廳等），但是根據我們以往調研及研究的結果顯示，80%以上的客戶體驗問題來自后臺支撐，這里面包括了IT系統、知識系統、業務設計、流程、規章制度、人力資源等。

如果公司不從戰略層面重視客戶體驗，意識到客戶體驗會幫助企業贏得更多市場份額和更多客戶的忠誠，一線部門只能孤軍奮戰，再為客戶體驗吶喊，收效也是甚微的。

我們一起探討客戶體驗管理的管理架構，希望能給迷茫中的企業帶來一些啟示。 

客戶體驗管理的管理架構源于決策層的客戶體驗戰略，在這個戰略的指導下，企業的組織架構、考核體系、渠道運營模式及質量改善機制都會有很大的變化。 

以決策層的戰略目標為導向，以提升客戶體驗為目標的持續改善機制為整體運營依托，構建基于客戶體驗的指標設置與分解，以滿足客戶體驗為導向的產品設計及服務設計，以支撐提供最優客戶體驗為核心的流程設計及行為規范，以統一客戶交互平臺為概念的渠道管理及系統支撐，以提供良好客戶體驗為激勵目標的人員選拔培訓及考核機制，以協同交付良好客戶體驗為基礎的合作伙伴管理機制。 

一、源于決策層的客戶體驗戰略目標

企業需要真正地把以客戶為核心作為整體戰略的出發點，在此基礎上調整長期及短期戰略目標。市場占有率、營業收入及利潤依然很重要，但是企業需要考慮拓展市場及增加營收的過程是否會損害客戶體驗。 

企業需要重新評估客戶的價值，對客戶進行更細化的分層分群；需要平衡客戶體驗與成本的關系，綜合規劃客戶、渠道與業務（產品）的匹配；需要更科學地構建內外部聯動的指標體系，以確保內部運營管理的優化真正是基于客戶體驗提升的。 

二、基于客戶體驗的指標設置、分解與關聯

在客戶體驗戰略目標下，不但要設置業務指標，還要設置客戶體驗指標，如NPS及滿意度指標作為總指標。企業內部需要把這些指標層層分解到各業務部門及支撐部門，不但關注結果指標，還要收集、測量、評估過程指標，把過程與內部執行行為進行關聯，以確保運營行為對指標的支撐。 

三、以滿足客戶需求為導向的產品設計及服務設計

傳統企業在設計產品和服務時無外乎兩種方式，一種是抄襲，因為別人有，所以我也有；一種是拍腦袋，覺得這是個好主意，因為偶然想到某個點子或看到某項看起來可用的新技術，就將其變成產品或服務，或是在原有產品或者服務上改良升級。

不是說這兩種方式不可用，而是說這兩種方式風險很大，很多時候使得企業的產品脫離了事物的本源，變成一個虛浮的、看起來很美、卻沒啥用處的東西。

◆例如，之前因為很多餐飲企業炒“互聯網+”的概念，某**就是其一，所有被概念吸引首次去品嘗的客戶，回來后都說不會再去，原因很簡單——不好吃！或者不如想象得好吃！ 

◆再如，我去參觀某高端櫥柜品牌的產品，感覺其用盡了高科技元素，很炫。但是我就問了一個問題，平常誰做飯？如果高端品牌切中高端用戶，那么做飯的大部分是保姆，如此復雜的高科技，保姆能使用的得心應手嗎？一旦出現問題，系統癱瘓，保姆應該如何維護？ 

在我看來，好櫥柜的客戶體驗是動線合理，儲藏合理，無論空間大小，都能夠在滿足洗、切、炒的基礎上，減少人的復雜行動，增加人的行動空間。 

所以很多時候，企業的產品和服務是否是客戶真實需要的東西？是否真正能擊中客戶的顯性或者隱性的需求？企業必須足夠傾聽客戶的聲音，分析客戶反饋的正面及負面的信息。 

很多企業在設計產品或者服務前，會采取一些方式與客戶溝通，征求客戶意見，但是我們在以往的咨詢經歷中發現企業的溝通方式很不專業，如問一些引導式的問題，或者隨機選擇一些問題讓客戶作答，這不能獲得客戶的真實需求。 

另外，還有很多企業在產品或者服務設計完成后象征性地問詢客戶是否感興趣等。這樣的方式都不能獲得客戶的真實需求，同時也無法真正對產品及服務的設計或優化起到作用。

另一方面，很多企業非常不重視來自一線的客戶聲音，尤其是對產品質量、相關政策和流程方面的反饋內容，只關注一線的服務態度，這也是不能真正把客戶體驗落地的一個重要原因。 

四、以支撐提供最優客戶體驗為核心的流程設計及行為規范

我們一般會從梳理客戶場景、觸點藍圖開始整理客戶與企業交互的過程（這個過程是以流程方式呈現的，起點于客戶，終點也在客戶，形成完整閉環。與我們通常所說的業務流程的最大區別在于關注的核心點不同，藍圖更關注客戶體驗，而通常所說的業務流程更關注內部協調與風險管控），并且通過這個方式來優化客戶體驗。

企業內部的流程都會指向對一線交互的支撐，在流程設計中要考慮的是客戶觸點的簡單方便，那么很多時候是需要內部流程的穿越與復雜化作業。

企業在做流程設計中，不是不要控制風險，而是需要尋找一個風險控制與客戶體驗的平衡點，借助新技術手段來加強管控，而不是通過給客戶制造麻煩來加強管控。 

企業在內部流程及支撐設計時要很好地理解客戶的預期，并能夠對客戶的實際感知進行評估，根據評估結果再去優化相關內容，包括流程及行為規范。

◆例如，某些應用需要客戶輸入銀行卡的卡號，這個操作對客戶來講很煩瑣，而且出錯的可能性非常大，那么銀行最先采取的方式是輸入兩遍卡號，但是這無形中增加了客戶的操作復雜度，客戶體驗自然不會好。 

之后很多企業啟用了拍照功能，直接拍照銀行卡，通過系統識別生成卡號。這就是從客戶體驗出發，同時兼顧考慮風險管控兩個方面來解決問題的方式。為了這個拍照，后臺技術方面需要很大的支撐。這種支撐是為了提供更好的客戶體驗。 

五、以統一客戶交互平臺為概念的渠道管理及系統支撐

在我之前列舉的航空公司案例中，大家可以感覺到很多問題出在渠道的割裂管理上。客戶對企業不同觸點的統一管理非常敏感，很多時候雖然不能從專業角度意識到問題出在哪里，但是感覺會很不好。 

那么企業需要考慮“統一客戶交互平臺”的概念，就是所有渠道需要統籌管理，而不是各自為政。之前我們談到中國銀行從總行的角度對渠道進行統籌管理，由一個部門管理全渠道的營銷、服務及客戶體驗。我想這是非常重要的戰略，真正體現了對客戶的關注和重視。那么執行效果就要看其他支撐是否跟上腳步了。 

如果對渠道實施統籌管理，那么作為業務支撐的重要工具IT系統就要進行改造，這也是一項浩大的工程，需要業務部門和IT部門一起協作，站在整體戰略和業務的視角去規劃，不然系統的改造只是局部的優化。 

六、以為客戶提供良好體驗為激勵目標的人員選拔、培訓及考核機制

企業在抱怨觸點人員不以客戶為導向為客戶提供服務的時候，沒有注意到內部績效考核并不考核客戶體驗，更多的是考核效率和銷售指標。

人員培訓也是更多地側重業務培訓，一個為期兩周或者長達一個月的新員工入職培訓中，服務意識、客戶體驗類的培訓幾乎只有一兩天的時間，而業務培訓，也僅僅是知識的灌輸，并沒有從客戶場景入手。 

這些都會限制觸點人員及支撐人員對客戶的認知，從企業文化層面上無從了解客戶體驗的重要性。 

七、以協同交付良好客戶體驗為基礎的合作伙伴管理機制

現代企業交付一個產品或者服務，很多方面都是合作伙伴提供的，如我們企業的APP是合作伙伴開發的，企業的產品遞送是合作伙伴遞送的等。 

在客戶眼里，我是因為信任企業的品牌而與企業產生關聯的，那么我和企業交互的全過程都要符合企業的品質，當問題發生時不要和我說這是別人提供的，請給我一個符合企業品牌形象的解釋和交代……這是客戶的心聲。 

◆要交付良好的客戶體驗，對合作伙伴的管理就要納入整個管理平臺。就像20世紀末21世紀初，六西格瑪在制造業盛行，而制造商會把供應商納入六西格瑪的考量和管理范圍一樣，企業需要建立合作伙伴客戶體驗管理機制，協同交付客戶體驗良好的產品及服務。 

八、以提升客戶體驗為目標的持續改善機制

幾乎所有公司都有質量管理部門，目的是對產品或者服務進行質量監控，并促進改善。我們在以往的咨詢過程中發現大部分質量部門的監控標準來自企業內部，而不是來自客戶。 

◆例如，在客服中心，質檢主要檢查的是業務準確和業務規范及禮貌等。這樣使得一線人員在與客戶交互時關注點在是否合規上，而不是對客戶真實需求的發掘和客戶感受的捕捉。于是客戶經常發現服務人員像機器人一樣與自己交互……客戶體驗自然不會好。持續改善機制需要建立在以客戶體驗為核心的指標導向上。

總之，客戶體驗管理的管理架構強調的是以客戶為核心，從戰略層面部署，業務策略及整體運營策略圍繞著提升客戶體驗，最終給企業帶來擴大的市場份額，增加客戶忠誠度、收入及利潤的提升。

作者簡介

邢焱女士，鵜鶘顧問總經理兼首席顧問，國內頂尖客戶體驗管理與服務管理研究與咨詢專家，為國內二十幾家大型企業提供客戶體驗及服務管理方面的咨詢，并為上千家企業提供相關培訓。《與客戶共舞》一書是邢焱女士對客戶體驗管理的系統性總結。