當(dāng)今企業(yè)充斥著大量數(shù)據(jù)和數(shù)據(jù)分析，組織越來越需要依靠分析法進行競爭。在一個許多公司都提供類似產(chǎn)品并使用類似技術(shù)的時代，業(yè)務(wù)流程成為最后剩下的差異點之一。而分析型企業(yè)擅長的，就是從業(yè)務(wù)流程中擠出最后的所有價值。

下面將介紹一些著名的、分析型企業(yè)的特點和做法，并且敘述了其他公司在量化分析賽場上競爭必須進行的一些重大變革。

研究發(fā)現(xiàn)表明，分析型企業(yè)有三大主要特性：

1廣泛利用模型和最優(yōu)化手段

任何公司都有關(guān)于其業(yè)務(wù)各方面的簡單描述性統(tǒng)計數(shù)據(jù)，例如，每個員工的平均營收，或者訂單的平均規(guī)模等。但是，分析型企業(yè)的視野遠遠超出了這些基本的統(tǒng)計數(shù)據(jù)。它們會利用預(yù)測性模型來確定利潤最高的客戶，會把公司內(nèi)部產(chǎn)生的數(shù)據(jù)和從外部獲得的數(shù)據(jù)集中起來，去優(yōu)化自己的供應(yīng)鏈，根據(jù)實際情況確定價格，它們還會針對自己的經(jīng)營成本與公司業(yè)績之間的關(guān)系建立復(fù)雜模型。

這些方法能讓公司從中受益。美國前進保險公司利用可廣泛獲得的保險業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)進行了大量試驗。該公司對細分客戶群進行界定，例如對某一類騎摩托者定義為：年齡在30歲或以上，受過高等教育，信用等級在某一水平以上，以前沒有出過事故等等。對于每個客戶群，該公司會進行回歸分析，以便發(fā)現(xiàn)與該客戶群所造成的損失最相關(guān)的因素。

基于分析之后，該公司再確定各個客戶群的保險收費價格。合適的價格，使得公司能從整個客戶群組合中獲得利潤，并且該公司還利用模擬軟件，進行基于假設(shè)的財務(wù)結(jié)果測試。采用這種方法，前進保險公司不僅能向客戶提供傳統(tǒng)高風(fēng)險的保險服務(wù)項目，而且還能從中賺得利潤。而許多保險公司，則是不假思索地將高風(fēng)險客戶拒之門外，根本沒有花功夫深入地研究有關(guān)數(shù)據(jù)。

2把分析法應(yīng)用于整個企業(yè)

分析型企業(yè)懂得，企業(yè)內(nèi)的大多數(shù)職能——甚至包括像營銷這樣的職能——都可以用先進的量化分析技術(shù)加以改進。

UPS公司就經(jīng)歷了從有針對性的分析法使用者向全面分析型企業(yè)演變的過程。寶潔公司甚至還建立了一個超級分析小組來對數(shù)據(jù)分析進行集中管理。寶潔的超級分析小組，由來自運營、供應(yīng)鏈、銷售、客戶研究和市場營銷等部門的100多名分析人員組成。雖然大多數(shù)分析人員仍然歸屬于各業(yè)務(wù)運營單元，但這個超級分析小組是集中管理的。

這種統(tǒng)一管理的結(jié)果是，寶潔公司可以把足夠多的專業(yè)知識用于最緊迫的問題。例如，銷售和營銷分析人員可以向設(shè)計供應(yīng)鏈的分析人員，提供市場現(xiàn)有發(fā)展機會的信息；而供應(yīng)鏈分析人員也可以將他們在決策分析技術(shù)方面的專業(yè)知識進行分享，以用于新的領(lǐng)域，比如競爭情報。

3高管的倡導(dǎo)

在整個公司范圍內(nèi)采用分析法，會引起文化、流程、行為和技術(shù)方面的諸多變化。因此，像任何重大變革一樣，推行分析法，需要來自篤信量化方法的高層管理者的支持。

最理想的情況是，主要倡導(dǎo)者是公司的CEO。領(lǐng)導(dǎo)這一變革的CEO既要重視分析法，還要熟悉分析法的運用。他們必須懂得各種分析方法背后的理論，才能同時認識到這些方法的局限性。

分析型企業(yè)不只是簡單的數(shù)字處理工廠。它們在應(yīng)用技術(shù)解決多方面的問題時，還具有強大的力量以及精湛的技巧。分析型企業(yè)集中精力尋找應(yīng)該關(guān)注的重點，建立合適的文化以及聘用合適的員工，從而最充分地利用不斷獲得的數(shù)據(jù)。

1合適地關(guān)注重點

盡管分析型企業(yè)鼓勵根據(jù)事實做出決策，但是它們也認為，必須要對那些需要消耗較多資源的活動進行選擇。一般來說，它們會挑選幾個為公司主要戰(zhàn)略服務(wù)的職能部門或者項目計劃。例如，哈拉斯娛樂公司把大量分析活動對準(zhǔn)提高客戶忠誠度、客戶服務(wù)以及諸如價格和促銷等相關(guān)領(lǐng)域。

2合適的組織文化

文化是一個軟性的概念，而分析則是一門硬性的學(xué)科。盡管如此，分析型企業(yè)必須在整個公司內(nèi)培養(yǎng)一種文化：讓所有員工對數(shù)據(jù)資料的衡量、檢驗和評估做法予以尊重。公司要敦促員工根據(jù)可靠的事實來做決定；員工們也要知道他們的績效是用同樣的方法來進行衡量的。分析型企業(yè)內(nèi)部的人力資源機構(gòu)，要嚴(yán)格地把衡量標(biāo)準(zhǔn)應(yīng)用于薪酬和獎勵。

3合適的人才如何成為分析型企業(yè)？

分析型公司雇用分析型人員，像所有依靠人才進行競爭的公司一樣，他們尋求最好的人才。

對于大多數(shù)行業(yè)的大多數(shù)公司來說，都需要借助分析法形成自己的戰(zhàn)略。實際上，有進取心的分析型企業(yè)，都明顯是各自所在領(lǐng)域的領(lǐng)先者。它們把自己的成功大部分歸因于對數(shù)據(jù)的出色利用。而日趨激烈的全球競爭，更增強了掌握這種技能的必要性。不過，要想成為分析型企業(yè)，任何公司都必須準(zhǔn)備好走一條漫長并且會艱難的路。

托馬斯·達文波特|文

托馬斯·達文波特（Thomas H. Davenport）是百森商學(xué)院（Babson College）信息技術(shù)學(xué)杰出教授，哈佛商學(xué)院的客座教授，國際數(shù)據(jù)分析研究所（International Institute of Analytics）的研究主任和創(chuàng)建人之一。