這是最好的時代，也是最壞的時代。

在整個人類歷史長河中，這是最大規模的全球經濟格局重構。舊規則即將打破，新的時代已經到來。在這洶涌澎湃的變革時代，求生存、求發展，除去轉型別無選擇。國家要轉型、政府要轉型、行業要轉型、企業要轉型，乃至個人也要轉型。

往哪里轉才有出路，怎么轉才能成功？這是中國當前面臨的最大挑戰，也是最佳機遇，值得我們每個人認真思考。

殊不知，我們企業能夠活好、活強、活久甚至基業長青的根本是什么？精益經營。也就是說，當下傳統粗放企業要想活好、活久，就必須實現從傳統粗放經營向現代精益經營轉型。以下，Enjoy：

01 何謂轉型

在進行實體企業轉型升級前，首先讓我們弄清楚什么叫轉型？

所謂轉型，就是指人們的觀念、事物及人們的結構形態和運轉模型發生根本性轉變的過程。

不同轉型主體的狀態及其與客觀環境的適應程度，決定了轉型內容和方向的多樣性。轉型是主動求新求變的過程，是一個創新的過程。一個企業的成功轉型，就是決策層按照內外環境的變化，對企業的體制機制、運行模式和發展戰略大范圍地進行動態調整與創新，將舊的發展模式轉變為符合當前時代要求的新模式。

企業的轉型是一項系統活動，它是一種常態化活動！

企業轉型的本質是適應環境的變化，當環境變化成為一種常態，企業的轉型也成為常態。

所以，對企業的轉型我們必須有兩方面的認識：

一是對轉型所處的環境有深刻的理解，僅僅知道過去發生了什么還遠遠不夠，還要清楚正在發生的前景是什么；

二是對轉型內容有合理和系統的認知，轉型不是單方面的轉變，而是全面的系統活動。因此，企業從傳統粗放經營向現代精益經營轉型是一項長期系統工程。

實體轉型不是一個管理的話題，而應該是一個經營的話題。

傳統粗放的實體要想實現自身能力的提升，能抵抗住來自外在的風險，它就必須是一個整體的、系統的工程，也就是說，企業必須整體進行轉型升級，轉型是整體提升企業經營能力。

另外，企業家還要注意，實體企業轉型并不是為了轉型而轉型，而是為了配合經營需求。組織轉型的核心不是管理的話題，而是經營的話題。

你轉什么、不轉什么不由內部評價，一定要由市場評價。要不要轉型，市場會告訴你，這是需要大家特別關注的。

那么，中國企業該如何做，才能實現轉型成長呢？

冰凍三尺，非一日之寒。可以說，傳統實體企業要實現成功轉型，要實現以下四種成長，其難度是非常大的，并非一朝一夕就能夠解決的，但這是我們成長轉型的方向：

從機會成長到能力成長。

從野蠻成長到文明成長。

從泡沫成長到價值成長。

從低效成長到有效成長。

因此，隨著市場、環境、企業規模、技術和人力資源的變化，實體企業在整體上正面臨著從經營機會向經營能力轉型，從實體企業的經營角度出發，企業轉型更多地表現為以下三個方面。

第一大轉型：從經營產品向經營模式轉型（賺錢方式轉型）。

第二大轉型：從經營企業家個人向經營團隊轉型（組織方式轉型）。

第三大轉型：從日常不規范管理向精益管理轉型（運營方式轉型）。

02 實體企業轉型的三大方面

當下實體企業要想從原先的傳統粗放經營向未來的現代精益經營轉型，就必須從企業整體經營的角度出發做以下三個方面的考慮。

1. 日常賺錢方式的轉型

傳統實體經營企業轉型的第一考慮是賺錢方式的轉型，即根據自己企業的實際經營狀況，結合當下的市場狀況、未來的變化、互聯網和金融資本及新興科技的影響，在不影響當下生存的情況下，進行企業賺錢方式的轉型，也就是對盈利模式的梳理、優化和重構。

換句話說，實體企業第一大轉型要做的工作，就是商業模式的轉型，又可稱之為盈利平臺的轉型，通俗地講，就是“事”的平臺的轉型，其本質是解決企業導向問題。

受到金融資本、互聯網和新興科技的影響，傳統行業正面臨著全面升級的局面，傳統實體企業也正面臨著原有商業模式老化、不可持續的情況，過去賺取利差的時代已經結束，過去靠“一箭穿心”的產品打天下的時代也即將告一段落。未來的競爭不再是產品之間的競爭，而是商業模式之間的競爭。

新品上市的90%以上都是以失敗告終，我們每年都可以看到大量的新產品上市，但真正能夠在市場上生存下來并能在消費者心目中留下記憶的產品和品牌，卻實在是少之又少！

盡管如此，企業仍然對推出成功的新產品寄予厚望。

事實上，有不少企業推出的新產品其實還是不錯的—無論是品質還是概念，但其之所以沒有成功，往往和產品本身沒有直接關系，而是和企業的運營模式、組織體系、激勵體系等有關。因此，當企業始終陷在新產品推廣困境之中的時候，在金融資本、互聯網和新興科技的發展下，企業家是否可以重新換個角度思考一下成功者的另一套不同的經營模式。

真正的成功企業依靠的并非是這種偶然性的新產品成功，而是通過構建一套系統化運營的營銷模式和體系，確保在這個堅實的營銷平臺上不斷推出具有較高穩定品質的產品群，從而獲得持續的成功！

我們應該認識到，新產品的成功其實沒有什么捷徑可走，過分追求“一炮而紅”的炒作反而可能使企業像煮熟的螃蟹一樣—一紅就死！

新產品的推廣要走出偏重于戰術性操作而導致“過度營銷”的誤區，避免過于追求新奇而忽略了企業運營的本質，應該從根本上為新產品的穩健發展創造良好的土壤環境！

因此，在當前產品同質化嚴重以及營銷模式僵化的態勢下，要提高新產品推廣的成功率，企業就應該大膽嘗試從經營產品轉向經營模式創新，以謀求更持久的成功。

2. 日常組織方式的轉型

在考慮好賺錢方式轉型的情況下，人員應該如何構成與組合，即企業內的組織如何安排與轉型，以及人組織好后的利益如何分配的轉型，統稱為組織平臺轉型。通俗地講，這就是“人”的平臺轉型，其本質就是解決誰去做事的問題。

科層制科學的組織原則、管理基本原則不會有太大變化。但是組織要激發活力，提升效率，科層制就要讓位于現在所言的生態組織、有機組織。嚴格來說，科層制是工業時代、工業文明的產物。

在知識資本時代、智能時代，組織協同的方式發生了變化，有機性組織、網絡型組織的出現是一股大勢，誰也不能阻擋。基于未來的產業生態，需要重新定義組織，重新定義人和組織的關系。

轉型的另外一個關鍵點就是組織創新。我認為組織創新是最難的。組織創新是在當下消費方式發生變化以后，倒逼生產模式、組織模式變化。現在，組織理念上都是客戶導向，問題是到了操作的層面，又是產品導向和生產導向，而不是客戶導向，這是一個難點。

我們都在批判金字塔式科層制組織模式，問題是新的組織模式是什么，現在用的概念是自組織、網絡組織、生態組織……這些都很難概括。

很多中小企業靠的是個人的單打獨斗能力，但是隨著市場經濟環境的變化，隨著金融資本、互聯網和新興科技的發展，現代企業的發展只靠個人力量早已遠遠不夠，要使企業基業長青，關鍵是要提升企業的組織能力，要從激活個體到激活組織，從經營個人向經營團隊轉變，使個人能力轉變成團隊能力，讓團隊能力越來越強，這樣企業才可能很好地生存和發展下去，才有可能基業長青。

3. 日常運營方式的轉型

在前兩個轉型升級問題的基礎上，我們還要考慮企業日常運營管理方式如何從傳統粗放運營向現代精益運營轉型的問題，也就是實體企業的運營平臺轉型問題。通俗地講，運營平臺也叫“人與事”結合的平臺，其本質就是解決企業員工做事科學規范的問題。

雖然企業能制定戰略目標，構建自身的業務體系，將人員安排到位，為保證企業經營進行資源配置和管控，但是很少有企業經營管理者能夠弄清楚企業日常應該如何運營和管理，這的確是很多企業經營管理者最頭痛的事情，也是所謂企業執行力的問題。

那么，企業到底應該如何進行日常規范運營并保證經營目標的實現呢？

1）企業日常管理中常見的現象

無論我們所處的是哪個行業，作為企業的經營管理者，有兩個最重要的方面影響我們經營企業的結果：

一是具體“做什么”（即確定戰略目標的能力）；

二是“怎么做”（即執行戰略目標的能力）。

上述兩個方面，哪一個更難？是制定一項戰略目標規劃難，還是執行好一項既定的戰略難？相信每一位經營者都會非常肯定地回答：“執行更難！”

為什么執行如此困難呢？

也就是說，只要戰略規劃是清晰的，并且作為經營者的我們承擔起了引導它的責任，員工就會自然而然地積極為之努力嗎？答案是否定的，相信很多管理者在實際工作中都曾有過這樣的體驗。

2）企業從不規范管理到規范管理并從規范管理再到精益管理

根據中國企業的現狀，作者把中國企業管理分為四個階段，即：

第一個階段：經驗管理階段；

第二個階段：基礎規范管理階段；

第三個階段：規范管理階段；

第四個階段：精益管理階段。

第一個階段是經驗管理階段。

這個階段的特征是：對企業的日常工作安排管理者基本上憑感覺、憑經驗、憑喜好、憑過去的工作方法進行目標確定和計劃制訂，一些企業甚至沒有月、周計劃，從老板到基層管理者基本上是想到哪做到哪，做到哪算到哪。

第二個階段是基礎規范管理階段。

處于這個階段的企業的管理水平要略微比經驗管理階段的企業好一點。

絕大多數管理者在現場工作中能夠進行現場指導、協調溝通并進行一定程度的檢查督辦，以保證對于下達的指令和任務員工能夠不折不扣地完成。對員工的工作結果管理者也開始進行統計和考核，但是由于缺乏科學性、系統性，而沒有能力進行系統的改善和處理。

第三個階段是規范管理階段。

這個階段的特征是：企業已具備規范制定1～3年戰略規劃、年度目標或階段性目標的能力，并能在此基礎上準確地通過梳理系統問題確定月、周、日目標并保證執行；企業管理者已能夠圍繞企業的目標實現人員組織結構的劃分和臨時人員的分工與協調；企業的日常執行計劃體系已相對完善：基層員工能夠按照“崗位說明書”和“操作手冊”的標準規范地操作，管理者能夠圍繞目標不斷地通過檢查督辦、培訓訓練、個別指導、現場訓練、溝通協調、績效面談等手段與基層員工互動，以保證制定的目標有效實現。

第四個階段是精益管理階段。

精益管理又可稱為精益管理模式，實際上就是對企業的管理方法思路性的、框架性的、體系性的、高度概括的、可復制的系統集成。

簡單地講就是：人人有事做、事事有程序、做事有標準、過程有痕跡、績效有考核、改善有保障。目的就是使企業的日常管理能夠達到：工作有目標、過程有規范、結果有考核，最終高效地為企業“創造顧客，贏得利潤”，這也是目前中國企業所追求的最高境界。

03 對企業經營和精益經營的理解

實體經營的目的是什么？賺錢。

那么，賺誰的錢？

當然是客戶的錢，問題是客戶為什么給你送錢，原因很簡單，企業能夠為其提供他（客戶）認為有價值并適合他的東西。企業可以影響客戶，引導消費，但最終客戶是否為你掏錢，決定權永遠在客戶手中。企業存在的唯一目的就是能夠為客戶提供有價值的產品或服務。

什么是有價值的付出？

客戶的判斷標準永遠是低價格、高品質和全方位的服務，而不一定是在科技上有多么先進，這是市場競爭的基本原則，也是客戶恒久不變的價值觀。

如何使企業的付出有價值？

企業戰略是重要的，它決定著企業向哪些客戶提供價值，而當戰略決定之后，企業內部管理所生成的效率成為關鍵要素。因為唯有高效率，才能降低單位產品的成本，產品才具有價格上的相對優勢，企業才會有足夠的利潤空間；唯有高效率，企業才能先于競爭對手發現并滿足客戶的需求；唯有高效率，企業才能為客戶提供全方位服務。效率的競爭永遠是市場競爭的主旋律。

如何產生高效率？

高效率來自業務的熟練、組織的簡約、政策的規范、流程的暢通、工藝的改進、日常運營的有序、員工的職業化、工作氛圍的凝聚化，而這些都歸結為企業的經營管理問題。一個低效率的企業是無法在市場上長期立足的，除非它是壟斷企業，因此，沒有有效的經營管理就不可能產生高效率。

事實上，每個成功的企業都會走從粗放到嚴謹，再到精確，直至精準、精細、精益的道路。企業經營者要在經營活動的組織中不斷追求精益求精和精進不懈，重塑實體企業經營，找到實體經營企業的未來成長之路—企業精益經營之道。

實體企業的精益經營之道，就是指圍繞企業內外環境，對企業進行準確的定位，并制定出企業的長遠戰略目標，設定企業的業務體系，并結合企業規模的大小和資源能力的整合，選擇適合企業自身的戰略行動、組織體系、經營政策和日常運營，同時在企業內部形成一種以“目標和業績”為導向的積極向上的、高度合作的、持續作戰的、精益求精的、精進不懈的、員工自主經營的工作氛圍的一種綜合性的企業活動。

任何企業的經營都是從“夢想”開始的。

我們可以用通俗的方法對“精益經營之道”做一定的理解。

作者：周曉寒，管理學博士，工商管理雙碩士，上海交通大學教育集團華雋經營學院院長
本文為“華章管理”（ID：hzbook_gl）原創，內容摘編自《回歸實體》，機械工業出版社華章公司出版。