我在走訪企業、服務客戶的過程中都會經常遇到這些的問題：
受大環境的影響，公司業績比往年差，導致員工的情緒和心態不好，公司的業績變得更差。
管理者反映現在的95后員工心態浮躁，難以管理。
企業招不到合適的人。
現在很多九零后年輕人找工作，他們的出發點并不是說一定要在崗位上面做多長時間，他們更多在意的是在這個崗位上如何找到存在的價值。
所以對于企業來說，員工在公司里面，即使在崗位上面做了半年或者一年，只要他創造了價值，那這個人就招對了。
因此，我們在招聘的時候要改變一個觀念——不優先去考慮這個人是否能夠長期做下去，而是考慮這個人來到崗位之后，我們如何能夠讓他快速融入崗位，讓他產生的價值。因為只有在這個崗位上有成就感，這個人才會穩定，從而達到長期保留的效果。
如何讓員工在崗位上產生價值？這需要企業優化崗位職責的內容。
企業只有清晰的知道工作內容、崗位要求和目標以及工作職責是什么，才清楚招聘一個員工的要求是什么。
員工與崗位是否匹配，是否能夠長期勝任，關鍵是在于企業如何制定勝任標準。
根據大數據的統計，可以很明顯的看到現在社會上，80后過渡到90后有較大的下坡現象。而90后的平均在職時間是十九個月，相對來說是比較保守，很多95后的平均在職時間只有七個月。企業要發展，就要對這種趨勢做出相應的預防措施。
如何提升企業的招聘精準度，降低員工的流失率？我的建議是先從我們自身出發。
企業用人的“四大匹配”
? 能力匹配：
其中包括外在能力和內在能力。員工要勝任這個工作，他需要一些外在能力和一些內在能力。
外在能力可以通過他過往的工作經驗、技能等等來識別；
內在能力可以通過他的溝通能力、影響能力、羅輯思維能力或人際關系能力等等來識別。
不過內在能力不能具體體現出來，大家可以借助人才測評工具在識別。
? 性格匹配：
意思是什么樣性格的人在什么樣的崗位上比較適合。除了自身性格要與崗位匹配，公司的團隊氛圍與性格匹配也很重要。
很多創業型的企業，往往都有一個通病：物以類聚。往往老板是什么性格類型的人，或者他的上級是個什么樣類型的人，他們通過自身感覺去面試的話，往往是比較容易招聘到一些跟自己性格差不多的人進來。所以導致企業在初期的時候，大多數人的性格都差不多。但隨著公司的發展，可能會有不同性格的人融入進來。這時候團隊如何有效的理解和包容性格迥異的人成了非常重要的問題，否則團隊容易出現因為工作問題而產生矛盾。
比如公司的氛圍是比較和諧融洽的，但新來一個性格比較直接，比較理性的人，說話比較直，這時候就容易產生矛盾。但是公司需要這個員工來促進公司的發展。所以我們就需要通過有效的方法去緩解這些矛盾。所以性格匹配很重要。
? 價值觀匹配：
員工要在公司長期發展下去，他的價值觀是非常重要。這個價值觀有兩個層面：
公司層面的價值觀，指的是公司的行為規范準則、公司價值觀是什么；
這個崗位能給他帶來的東西。也就是他的需求（財富、工作、權利、情感等等方面）。
? 期望值匹配：
指的是求職者他要的東西與我們公司所給到的是否匹配。期望值包含薪資、公司能給到的平臺以及崗位晉升等等。因為每個人對未來的追求都不一樣，所以員工在一個公司或者一個崗位上能否長期發展或者勝任，期望值也要匹配。
以上四點都可以通過測評有效地去發現。
制定崗位職責的“四大誤區”
? 崗位職責“大而全”
很多企業喜歡那種大而全的語言來囊括崗位職責。當然，對于用人單位來說，都希望這個人來到崗位上都是全能的，特別是對于很多中小型企業來說，因為公司比較小，所以一個人要做的工作本來就比較雜，崗位職責肯定寫得大而全。
但是，當一個人做的工作沒有重點和核心的時候，這個人難以在這個工作上找到成就感。他什么事情都要做，但是他做什么也沒有達到比較優秀的標準，離公司的期望有一定的差距。所以很難得到上級的認可。這時他就會覺得沒有成就感的。
所以，當我們現在公司已經有了這種大而全的職責之后，我們應該研究如何把核心體現出來。這樣員工才能知道在這個崗位上他的重點工作的核心是什么，他才能有方向，工作才有這種成就感的。
? 職責要求不清晰
職責要求不清晰，特別含糊時，員工的工作難以抓住重點。所以職責不一定要寫得很細，但是一定要比較清晰。
如果有數據化的東西來體現，讓工作可量化就更好了。這個時候對員工來說，他才能夠知道要做的事情大概要做到什么樣的目標為合格，做的什么樣程度為優秀。至少來說他會有這樣一個比較明確的目標。
? 把崗位職責的編寫當成是人事部門的活
很多公司會把崗位職責的編寫當作是人事部門的工作。人事部門是用來輔助和服務我們內部員工，但一個崗位具體要做的工作內容和要求是什么，只有這個用人部門的經理或員工最清晰。
所以編寫崗位職責是每個部門經理或員工要共同去完成的一件事，而人事部門提供協助或提供工具和方法。如果真正的去要去把這個職責編寫好，那一定是要整個公司全員參與。
? 只重結果，不重過程
很多公司認為公司仍處于剛發展的狀態，所以對崗位的職責要求很久沒有去修改。特別是中小型企業，寫出來的崗位職責有可能是當下崗位需要的，但沒有考慮到未來是否會變化。所以公司在不同的階段，崗位職責的內容也應有所調整。
隨著公司發展，人數越來越多，企業要學會把崗位職責進行精細分類和完善。
編寫崗位職責的“關鍵要素”
崗位職責指的是我們在制定一個職責的時候，或者是說我們要去完善一個職責的時候，我們首先要關注哪幾方面。
? 是否有一個比較清晰的架構？
因為我們在設定一個崗位的時候，我們一定要有一個比較清晰的架構。就像我們一個人一樣，我們要給他畫手和腳，一定要先有一個比較清晰的骨架。
有了架構我們才能知道這個崗位里面，員工所處的角色是什么、他能產生什么價值、包括他未來的晉升發展以及對他的要求等等。
如果我們在設定一個崗位的時候沒有架構，建議先把整個架構設置好，這樣我們才能進行定崗。
? 是否有對其管理和負責的人？
一個員工可能因為公司的平臺而加入，但會有70%以上的人因為他的直接上級而離開。
所以在設置職責的時候，我們一定要清楚他的上級是誰。上級對員工進行要求和管理，直接對員工負責。
曾經有一個例子：有一家公司就遇到這樣的情況：電商部門本來剛開始的時候只有兩到三個人，老板是直接上級。隨著公司業務量越來越大，老板想在這個部門新設一個主管崗位。因為部門上級每天跟員工在一起工作的，所以主管必須對他的工作要求以及內容要很清晰。
這時候我們給到的建議是：先讓這個部門形成一個小組，在小組里提拔一個小組長。即使這位小組長還沒達到當主管或者經理的能力，但當主管招進來后，他也能夠有個小組長帶他，幫他慢慢清晰工作要求和內容。
? 是否有該崗位合格或者優秀的標準？
一個人他在這個崗位上面要做什么程度，或者我們公司對他有什么要求他才能稱之為合格的標準？也就是說我們評判他工作付出的一個標準。
比如說當我們現在要招某個崗位，如果我們自己連評判的一個標準都沒有，那我們即使把這個人招進來公司了，也很難對他進行一個認可。
有可能我們的標準過高或過低，或者沒有標準的時候員工也是暈的，所以不管怎么樣，我們至少可以設定一個他們可以能夠達到的一個標準。那這時候，員工他也能夠知道來公司的初步的目標是什么，要沖刺的目標是什么，最終要得到什么。
這也是我們心里面要有一個尺寸，這時候我們在面試的時候才能夠有效去評估這個人和我們心中優秀標準的差距在哪里。
? 是否有該崗位做得好的員工的樣板？
當我們這個崗位上面有好的、優秀的員工的樣板之后，我們可以有幾個作用：
可以去體驗我們優秀的一個標準。因為我們如果確實不知道這個優秀標準的時候，假如他確實做到優秀，我們可以通過了解他在這個崗位上面他為什么能夠做到優秀。他做得優秀的標準是什么，他是怎么做到的，我們可以把他的這方面的優勢提煉出來。這就是我們所說的崗位標桿的數據體現。
當有了優秀的員工時候，他是可以起到一個模范的作用。因為一個新員工進來，他肯定有個參考。這個優秀員工就是最好的參考。因為新員工能夠隨時的知道離優秀的標準的距離還有多遠，這個時候，她就可以很好的去進行自我驅動。因為他會很清晰的知道我離優秀的距離有多遠，同時，優秀的員工也可以在這個崗位上面更好地帶動新人。
所以一般在編寫崗位職責的時候，我也會花大量的時間跟每個崗位下面做的比較好的這些員工去進行去訪談，去把他們的一些工作的內容等等一些行為準則進行總結。比如說它是如何去把這個工作內容做到優秀的，他是怎么做的。
所以建議大家，如果公司里面已經有現成的一些做得比較好的一些員工，希望大家多花時間跟這些優秀的員工去溝通，去了解。
“區間坐標”法制作高效實用職責要求
百分之九十的企業，他們的崗位的職責內容都是這樣。所以這時候單靠這樣的一個職責去評估一個人，對于我們用人單位來說，我們自己也是比較模糊；而對于求職者來說，他也比較模糊。同樣是一個文案策劃這個崗位，但是我們對這個它的核心要求都在哪里，或者說我們公司具體對這個崗位的一些要求和各方面都是很含糊。
崗位職責其實也沒有說我們想象中的那么復雜。我們是要把這個崗位職責的核心提煉出來。把復雜的東西簡單化，這樣就可以了。
所以一定是先要在他們的工作里面去提煉核心。把他們工作內容最多分為四個核心（當然有些是三個核心）。而且這四個核心已經包含了他工作內容的百分之八十到九十。因此，他們公司在短短幾年的時間里，從幾個人發展到現在三百多人，而且他們業績也是做得非常的不錯。
上圖的這個表現的形式跟我在做這個崗位職責是一個理念，出發點都是一樣的。任何一個崗位最多是只有四個核心。首先，我們先把這個工作的核心也是要分類，輕重緩急，比如說1234，要有這樣的一個順序。第二的話一定要有個核心內容。因為有了核心的、內容之后我們才能對具體的工作進行一個分解。分解之后我們就能夠大概知道哪些工作的內容是他每天需要做的，哪些是每個月必須做的，他的工作的頻率是什么。所以把它進行拆分之后，他的效果就完全不一樣了。
剛剛給大家看到的文案策劃，雖然只有幾條工作內容，但對很多員工來說，他不知道核心是什么，他是編寫還是策劃呢？他不知道有哪些是每天要做的，要做到什么程度，要考核的標準是什么？所以我們換這種方式來去表達，效果就完全不一樣。文章來源：微信公眾號Renaren-HR
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