我在走訪企業(yè)、服務(wù)客戶的過程中都會經(jīng)常遇到這些的問題：
受大環(huán)境的影響，公司業(yè)績比往年差，導(dǎo)致員工的情緒和心態(tài)不好，公司的業(yè)績變得更差。
管理者反映現(xiàn)在的95后員工心態(tài)浮躁，難以管理。
企業(yè)招不到合適的人。
現(xiàn)在很多九零后年輕人找工作，他們的出發(fā)點并不是說一定要在崗位上面做多長時間，他們更多在意的是在這個崗位上如何找到存在的價值。
所以對于企業(yè)來說，員工在公司里面，即使在崗位上面做了半年或者一年，只要他創(chuàng)造了價值，那這個人就招對了。
因此，我們在招聘的時候要改變一個觀念——不優(yōu)先去考慮這個人是否能夠長期做下去，而是考慮這個人來到崗位之后，我們?nèi)绾文軌蜃屗焖偃谌雿徫唬屗a(chǎn)生的價值。因為只有在這個崗位上有成就感，這個人才會穩(wěn)定，從而達(dá)到長期保留的效果。
如何讓員工在崗位上產(chǎn)生價值？這需要企業(yè)優(yōu)化崗位職責(zé)的內(nèi)容。
企業(yè)只有清晰的知道工作內(nèi)容、崗位要求和目標(biāo)以及工作職責(zé)是什么，才清楚招聘一個員工的要求是什么。
員工與崗位是否匹配，是否能夠長期勝任，關(guān)鍵是在于企業(yè)如何制定勝任標(biāo)準(zhǔn)。
根據(jù)大數(shù)據(jù)的統(tǒng)計，可以很明顯的看到現(xiàn)在社會上，80后過渡到90后有較大的下坡現(xiàn)象。而90后的平均在職時間是十九個月，相對來說是比較保守，很多95后的平均在職時間只有七個月。企業(yè)要發(fā)展，就要對這種趨勢做出相應(yīng)的預(yù)防措施。
如何提升企業(yè)的招聘精準(zhǔn)度，降低員工的流失率？我的建議是先從我們自身出發(fā)。
企業(yè)用人的“四大匹配”
? 能力匹配：
其中包括外在能力和內(nèi)在能力。員工要勝任這個工作，他需要一些外在能力和一些內(nèi)在能力。
外在能力可以通過他過往的工作經(jīng)驗、技能等等來識別；
內(nèi)在能力可以通過他的溝通能力、影響能力、羅輯思維能力或人際關(guān)系能力等等來識別。
不過內(nèi)在能力不能具體體現(xiàn)出來，大家可以借助人才測評工具在識別。
? 性格匹配：
意思是什么樣性格的人在什么樣的崗位上比較適合。除了自身性格要與崗位匹配，公司的團(tuán)隊氛圍與性格匹配也很重要。
很多創(chuàng)業(yè)型的企業(yè)，往往都有一個通病：物以類聚。往往老板是什么性格類型的人，或者他的上級是個什么樣類型的人，他們通過自身感覺去面試的話，往往是比較容易招聘到一些跟自己性格差不多的人進(jìn)來。所以導(dǎo)致企業(yè)在初期的時候，大多數(shù)人的性格都差不多。但隨著公司的發(fā)展，可能會有不同性格的人融入進(jìn)來。這時候團(tuán)隊如何有效的理解和包容性格迥異的人成了非常重要的問題，否則團(tuán)隊容易出現(xiàn)因為工作問題而產(chǎn)生矛盾。
比如公司的氛圍是比較和諧融洽的，但新來一個性格比較直接，比較理性的人，說話比較直，這時候就容易產(chǎn)生矛盾。但是公司需要這個員工來促進(jìn)公司的發(fā)展。所以我們就需要通過有效的方法去緩解這些矛盾。所以性格匹配很重要。
? 價值觀匹配：
員工要在公司長期發(fā)展下去，他的價值觀是非常重要。這個價值觀有兩個層面：
公司層面的價值觀，指的是公司的行為規(guī)范準(zhǔn)則、公司價值觀是什么；
這個崗位能給他帶來的東西。也就是他的需求（財富、工作、權(quán)利、情感等等方面）。
? 期望值匹配：
指的是求職者他要的東西與我們公司所給到的是否匹配。期望值包含薪資、公司能給到的平臺以及崗位晉升等等。因為每個人對未來的追求都不一樣，所以員工在一個公司或者一個崗位上能否長期發(fā)展或者勝任，期望值也要匹配。
以上四點都可以通過測評有效地去發(fā)現(xiàn)。
制定崗位職責(zé)的“四大誤區(qū)”
? 崗位職責(zé)“大而全”
很多企業(yè)喜歡那種大而全的語言來囊括崗位職責(zé)。當(dāng)然，對于用人單位來說，都希望這個人來到崗位上都是全能的，特別是對于很多中小型企業(yè)來說，因為公司比較小，所以一個人要做的工作本來就比較雜，崗位職責(zé)肯定寫得大而全。
但是，當(dāng)一個人做的工作沒有重點和核心的時候，這個人難以在這個工作上找到成就感。他什么事情都要做，但是他做什么也沒有達(dá)到比較優(yōu)秀的標(biāo)準(zhǔn)，離公司的期望有一定的差距。所以很難得到上級的認(rèn)可。這時他就會覺得沒有成就感的。
所以，當(dāng)我們現(xiàn)在公司已經(jīng)有了這種大而全的職責(zé)之后，我們應(yīng)該研究如何把核心體現(xiàn)出來。這樣員工才能知道在這個崗位上他的重點工作的核心是什么，他才能有方向，工作才有這種成就感的。
? 職責(zé)要求不清晰
職責(zé)要求不清晰，特別含糊時，員工的工作難以抓住重點。所以職責(zé)不一定要寫得很細(xì)，但是一定要比較清晰。
如果有數(shù)據(jù)化的東西來體現(xiàn)，讓工作可量化就更好了。這個時候?qū)T工來說，他才能夠知道要做的事情大概要做到什么樣的目標(biāo)為合格，做的什么樣程度為優(yōu)秀。至少來說他會有這樣一個比較明確的目標(biāo)。
? 把崗位職責(zé)的編寫當(dāng)成是人事部門的活
很多公司會把崗位職責(zé)的編寫當(dāng)作是人事部門的工作。人事部門是用來輔助和服務(wù)我們內(nèi)部員工，但一個崗位具體要做的工作內(nèi)容和要求是什么，只有這個用人部門的經(jīng)理或員工最清晰。
所以編寫崗位職責(zé)是每個部門經(jīng)理或員工要共同去完成的一件事，而人事部門提供協(xié)助或提供工具和方法。如果真正的去要去把這個職責(zé)編寫好，那一定是要整個公司全員參與。
? 只重結(jié)果，不重過程
很多公司認(rèn)為公司仍處于剛發(fā)展的狀態(tài)，所以對崗位的職責(zé)要求很久沒有去修改。特別是中小型企業(yè)，寫出來的崗位職責(zé)有可能是當(dāng)下崗位需要的，但沒有考慮到未來是否會變化。所以公司在不同的階段，崗位職責(zé)的內(nèi)容也應(yīng)有所調(diào)整。
隨著公司發(fā)展，人數(shù)越來越多，企業(yè)要學(xué)會把崗位職責(zé)進(jìn)行精細(xì)分類和完善。
編寫崗位職責(zé)的“關(guān)鍵要素”
崗位職責(zé)指的是我們在制定一個職責(zé)的時候，或者是說我們要去完善一個職責(zé)的時候，我們首先要關(guān)注哪幾方面。
? 是否有一個比較清晰的架構(gòu)？
因為我們在設(shè)定一個崗位的時候，我們一定要有一個比較清晰的架構(gòu)。就像我們一個人一樣，我們要給他畫手和腳，一定要先有一個比較清晰的骨架。
有了架構(gòu)我們才能知道這個崗位里面，員工所處的角色是什么、他能產(chǎn)生什么價值、包括他未來的晉升發(fā)展以及對他的要求等等。
如果我們在設(shè)定一個崗位的時候沒有架構(gòu)，建議先把整個架構(gòu)設(shè)置好，這樣我們才能進(jìn)行定崗。
? 是否有對其管理和負(fù)責(zé)的人？
一個員工可能因為公司的平臺而加入，但會有70%以上的人因為他的直接上級而離開。
所以在設(shè)置職責(zé)的時候，我們一定要清楚他的上級是誰。上級對員工進(jìn)行要求和管理，直接對員工負(fù)責(zé)。
曾經(jīng)有一個例子：有一家公司就遇到這樣的情況：電商部門本來剛開始的時候只有兩到三個人，老板是直接上級。隨著公司業(yè)務(wù)量越來越大，老板想在這個部門新設(shè)一個主管崗位。因為部門上級每天跟員工在一起工作的，所以主管必須對他的工作要求以及內(nèi)容要很清晰。
這時候我們給到的建議是：先讓這個部門形成一個小組，在小組里提拔一個小組長。即使這位小組長還沒達(dá)到當(dāng)主管或者經(jīng)理的能力，但當(dāng)主管招進(jìn)來后，他也能夠有個小組長帶他，幫他慢慢清晰工作要求和內(nèi)容。
? 是否有該崗位合格或者優(yōu)秀的標(biāo)準(zhǔn)？
一個人他在這個崗位上面要做什么程度，或者我們公司對他有什么要求他才能稱之為合格的標(biāo)準(zhǔn)？也就是說我們評判他工作付出的一個標(biāo)準(zhǔn)。
比如說當(dāng)我們現(xiàn)在要招某個崗位，如果我們自己連評判的一個標(biāo)準(zhǔn)都沒有，那我們即使把這個人招進(jìn)來公司了，也很難對他進(jìn)行一個認(rèn)可。
有可能我們的標(biāo)準(zhǔn)過高或過低，或者沒有標(biāo)準(zhǔn)的時候員工也是暈的，所以不管怎么樣，我們至少可以設(shè)定一個他們可以能夠達(dá)到的一個標(biāo)準(zhǔn)。那這時候，員工他也能夠知道來公司的初步的目標(biāo)是什么，要沖刺的目標(biāo)是什么，最終要得到什么。
這也是我們心里面要有一個尺寸，這時候我們在面試的時候才能夠有效去評估這個人和我們心中優(yōu)秀標(biāo)準(zhǔn)的差距在哪里。
? 是否有該崗位做得好的員工的樣板？
當(dāng)我們這個崗位上面有好的、優(yōu)秀的員工的樣板之后，我們可以有幾個作用：
可以去體驗我們優(yōu)秀的一個標(biāo)準(zhǔn)。因為我們?nèi)绻_實不知道這個優(yōu)秀標(biāo)準(zhǔn)的時候，假如他確實做到優(yōu)秀，我們可以通過了解他在這個崗位上面他為什么能夠做到優(yōu)秀。他做得優(yōu)秀的標(biāo)準(zhǔn)是什么，他是怎么做到的，我們可以把他的這方面的優(yōu)勢提煉出來。這就是我們所說的崗位標(biāo)桿的數(shù)據(jù)體現(xiàn)。
當(dāng)有了優(yōu)秀的員工時候，他是可以起到一個模范的作用。因為一個新員工進(jìn)來，他肯定有個參考。這個優(yōu)秀員工就是最好的參考。因為新員工能夠隨時的知道離優(yōu)秀的標(biāo)準(zhǔn)的距離還有多遠(yuǎn)，這個時候，她就可以很好的去進(jìn)行自我驅(qū)動。因為他會很清晰的知道我離優(yōu)秀的距離有多遠(yuǎn)，同時，優(yōu)秀的員工也可以在這個崗位上面更好地帶動新人。
所以一般在編寫崗位職責(zé)的時候，我也會花大量的時間跟每個崗位下面做的比較好的這些員工去進(jìn)行去訪談，去把他們的一些工作的內(nèi)容等等一些行為準(zhǔn)則進(jìn)行總結(jié)。比如說它是如何去把這個工作內(nèi)容做到優(yōu)秀的，他是怎么做的。
所以建議大家，如果公司里面已經(jīng)有現(xiàn)成的一些做得比較好的一些員工，希望大家多花時間跟這些優(yōu)秀的員工去溝通，去了解。
“區(qū)間坐標(biāo)”法制作高效實用職責(zé)要求
百分之九十的企業(yè)，他們的崗位的職責(zé)內(nèi)容都是這樣。所以這時候單靠這樣的一個職責(zé)去評估一個人，對于我們用人單位來說，我們自己也是比較模糊；而對于求職者來說，他也比較模糊。同樣是一個文案策劃這個崗位，但是我們對這個它的核心要求都在哪里，或者說我們公司具體對這個崗位的一些要求和各方面都是很含糊。
崗位職責(zé)其實也沒有說我們想象中的那么復(fù)雜。我們是要把這個崗位職責(zé)的核心提煉出來。把復(fù)雜的東西簡單化，這樣就可以了。
所以一定是先要在他們的工作里面去提煉核心。把他們工作內(nèi)容最多分為四個核心（當(dāng)然有些是三個核心）。而且這四個核心已經(jīng)包含了他工作內(nèi)容的百分之八十到九十。因此，他們公司在短短幾年的時間里，從幾個人發(fā)展到現(xiàn)在三百多人，而且他們業(yè)績也是做得非常的不錯。
上圖的這個表現(xiàn)的形式跟我在做這個崗位職責(zé)是一個理念，出發(fā)點都是一樣的。任何一個崗位最多是只有四個核心。首先，我們先把這個工作的核心也是要分類，輕重緩急，比如說1234，要有這樣的一個順序。第二的話一定要有個核心內(nèi)容。因為有了核心的、內(nèi)容之后我們才能對具體的工作進(jìn)行一個分解。分解之后我們就能夠大概知道哪些工作的內(nèi)容是他每天需要做的，哪些是每個月必須做的，他的工作的頻率是什么。所以把它進(jìn)行拆分之后，他的效果就完全不一樣了。
剛剛給大家看到的文案策劃，雖然只有幾條工作內(nèi)容，但對很多員工來說，他不知道核心是什么，他是編寫還是策劃呢？他不知道有哪些是每天要做的，要做到什么程度，要考核的標(biāo)準(zhǔn)是什么？所以我們換這種方式來去表達(dá)，效果就完全不一樣。文章來源：微信公眾號Renaren-HR
