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隨著AI時(shí)代的來臨，社會對人才的需求將由正態(tài)分布走向帕累托曲線分布。中間層人才會被AI大量擠占和替代，而另一端是高端人才的缺乏。

AI時(shí)代的這一人才發(fā)展趨勢，在華為智能制造上已經(jīng)體現(xiàn)得比較明顯，基礎(chǔ)工人在減少，工匠科學(xué)家在增加，學(xué)歷結(jié)構(gòu)也在逐步優(yōu)化變成以碩士和博士為主。

現(xiàn)有人才如何適應(yīng)這個(gè)時(shí)代呢？黃衛(wèi)偉老師認(rèn)為，個(gè)人的學(xué)習(xí)能力非常關(guān)鍵，也包括轉(zhuǎn)型和跨界的能力；其次是要有進(jìn)取意識，想改變自己。

藍(lán)血研究在專訪時(shí)問到，面對世界第二次人才大遷移的機(jī)會，華為如何建立自己的篩選機(jī)制和導(dǎo)入方法？黃衛(wèi)偉老師說：“高端人才重視的是機(jī)會，華為正在加大投資，不僅在創(chuàng)造平臺和機(jī)會，并且在增加工作機(jī)會的挑戰(zhàn)性；其次，華為的人才待遇已達(dá)到世界最高級水平，與Google、微軟、蘋果等實(shí)現(xiàn)對齊，高端人才到華為沒有后顧之憂。華為通過這兩個(gè)條件的創(chuàng)造來讓人才自己做篩選。”2017年，華為研發(fā)投入為896億元人民幣，用于研究的投入占20%左右，還會逐步加大到30%左右，這為華為吸引高端人才創(chuàng)造了條件。

數(shù)據(jù)流管理專家Ronald Van Loon提出一個(gè)觀點(diǎn)，企業(yè)提高人才競爭力取決于5大關(guān)鍵要素，包括愿景、目標(biāo)、數(shù)據(jù)獲取、數(shù)據(jù)驅(qū)動的文化、端到端的平臺。華為也正是通過“致力于把數(shù)字世界帶入每個(gè)人、每個(gè)家庭、每個(gè)組織，構(gòu)建萬物互聯(lián)的智能世界”這一愿景和使命，感召更多的年青人才找到工作的意義，實(shí)現(xiàn)個(gè)人的價(jià)值。

AI時(shí)代，企業(yè)要進(jìn)一步敞開人才的喇叭口，華為的經(jīng)驗(yàn)，一是鼓勵(lì)吸收各專業(yè)的雜家進(jìn)入各體系，比如招聘測繪博士進(jìn)GTS，招聘生物學(xué)、醫(yī)學(xué)人才進(jìn)入電氣學(xué)，將新的思維方式和新的方法應(yīng)用于業(yè)務(wù)。任正非將此比喻為“人工智能煮飯的時(shí)候，就像東北那個(gè)亂燉，管他什么都燉進(jìn)去，不知道誰能燉出味道來。瞄準(zhǔn)未來，生物學(xué)的蘿卜拿來燉一下，牙醫(yī)的蘿卜拿來燉一下，還有好多學(xué)科的蘿卜，只要他們愿意轉(zhuǎn)行，他帶來的思維方式都會使我們的人工智能更成熟”。二是要能容忍“歪瓜裂棗”，容忍一些不太合群的人，允許他們的思想能在公司發(fā)酵。因?yàn)楹芏鄡?yōu)秀人才都是歪才。沒有人能想象受貝多芬是一個(gè)聾子，但不妨礙他是一個(gè)偉大的音樂家。如此，才能一代代將星閃耀。三是在業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)折過程中，通過“轉(zhuǎn)人磨芯”，磨礪人，轉(zhuǎn)換人，篩選人。企業(yè)不對每個(gè)人負(fù)無限責(zé)任，但給每個(gè)人公平的機(jī)會進(jìn)步。

AI時(shí)代華為是否會面臨人才過剩呢？黃衛(wèi)偉老師解釋說，在單點(diǎn)突破的過程中，肯定會有人才的重復(fù)感，會有一定重疊，但光靠規(guī)劃，資源投入可以很經(jīng)濟(jì)，可是從效率來說未必是好的，所以人才方面也要考慮市場機(jī)制和計(jì)劃機(jī)制兩者結(jié)合，“方向大致正確，組織充滿活力”，這是華為2017年提出的方針，方向明確了以后，可能更需要市場機(jī)制，頂層設(shè)計(jì)反而容易看偏，活力也沒有了。組織資源會不會浪費(fèi)很難判斷，但平臺在積累，在做厚，在靠近成功，就必須要有一定冗余。但在華為研究領(lǐng)域沒有失敗的概念，只要證明此路不通也是戰(zhàn)略貢獻(xiàn)，而且能力在積累，這個(gè)意義不亞于成功。

延伸閱讀：AI時(shí)代華為面臨哪些挑戰(zhàn)

1、華為是不是已經(jīng)陷入了創(chuàng)新者的窘境？

創(chuàng)新者窘境的一個(gè)很大表現(xiàn)是，在市場上不斷追求高價(jià)值客戶，產(chǎn)品技術(shù)含量也越來越高，產(chǎn)生功能過剩，這恰恰給新創(chuàng)公司提供切入機(jī)會，逐步用低成本方案把一些優(yōu)秀大企業(yè)給顛覆了。這就是回不去的低端市場所產(chǎn)生的尷尬。

黃衛(wèi)偉老師認(rèn)為，華為雖然是一個(gè)有很強(qiáng)技術(shù)背景的公司，但它有兩個(gè)輪子進(jìn)行驅(qū)動，一是以客戶為中心，客戶需求導(dǎo)向開發(fā)；二是用技術(shù)導(dǎo)向研究，但技術(shù)和研究最終又要回到客戶需求上。華為手機(jī)采用雙品牌策略，華為品牌定位于高端，瞄準(zhǔn)的是蘋果、三星，榮耀品牌定位雖然相對偏低端，但華為始終在為低端市場創(chuàng)造產(chǎn)品，而不是簡單通過降價(jià)來滿足低端市場需求。

華為雖然是以客戶為中心，但又不盲目地貼近客戶。任正非曾說：貼近客戶就沒有戰(zhàn)略。靠客戶太近的話，就只能是滿足其短期需求，而容易錯(cuò)過大的戰(zhàn)略機(jī)會。客戶需求，是一個(gè)去偽存真，去粗取精，由表及里，由此及彼的過程，這樣才能做出真正的產(chǎn)品。

2、華為做大以后，多元化是不是也成為一個(gè)必然？

黃衛(wèi)偉老師說，多元化分兩種，一種是橫向多元化，另一種是產(chǎn)業(yè)鏈上縱向多元化。華為實(shí)際上是后一條路線，企業(yè)做大以后，業(yè)務(wù)組合一定是多元化，否則沒有辦法平衡風(fēng)險(xiǎn)。華為所在通訊行業(yè)具有周期性特點(diǎn)， 3G裝滿了，4G沒有來就沒有訂單，4G裝滿了，5G沒有來就沒有訂單。通過縱向多元化，華為把增量市場和存量市場結(jié)合起來，存量市場增長的時(shí)候，運(yùn)營商業(yè)務(wù)可以快速增長，存量市場下降，增量市場又補(bǔ)上去，這樣可以幫助度過艱難期，甚至可以在谷底實(shí)現(xiàn)彎道超車。

3、大家都在做平臺，華為的優(yōu)勢在哪里？

黃衛(wèi)偉老師說，核心看誰的平臺能夠更有競爭力，能突破關(guān)鍵技術(shù)，能給合作伙伴賺錢。華為和互聯(lián)網(wǎng)公司有很大區(qū)別，互聯(lián)網(wǎng)公司是追求股東價(jià)值最大化，但這種思維模式想走到前面去不容易。華為在自己所處的領(lǐng)域，要做到領(lǐng)先就要聚焦，就要做產(chǎn)業(yè)門檻，沒有門檻的產(chǎn)業(yè)是不值得做的，門檻方面技術(shù)是關(guān)鍵，還包括規(guī)模、經(jīng)濟(jì)、品牌等等。

任正非也在內(nèi)部強(qiáng)調(diào)過，華為不做公共人工智能產(chǎn)品，不做小商品，始終保持在主航道上。AI現(xiàn)在有泡沫的，做得太碎、太淺不可取。人工智能仍然是新生事物，在實(shí)現(xiàn)過程中雙軌運(yùn)行，要接受階段性的成本上升，實(shí)現(xiàn)清晰的長期目標(biāo)，不要“出師未捷身先死，長使英雄淚滿襟”，華為要的是旗開得勝和最終成功。

4、您在2017年10月，曾總結(jié)過華為面臨的四大挑戰(zhàn)，包括：如何幫助客戶實(shí)現(xiàn)數(shù)字化轉(zhuǎn)型成功，如何管理創(chuàng)新和不確定性，如何簡化管理、激活組織，如何保持長期艱苦奮斗。現(xiàn)在有什么變化嗎？

黃衛(wèi)偉老師回答說，這個(gè)歸納沒有經(jīng)過華為認(rèn)可，我覺得都在進(jìn)展中，但這四個(gè)挑戰(zhàn)仍然存在！

黃衛(wèi)偉老師最后還提醒說：華為值得中國企業(yè)學(xué)習(xí)，但如果不端正經(jīng)營態(tài)度，不樹立長遠(yuǎn)目標(biāo)，你是從華為學(xué)不到東西的。

文章摘自-微信公眾號lanxueyanjiu