2012年是挑戰(zhàn)董明珠營銷能力極限的一年。在空調(diào)業(yè)同行進行戰(zhàn)略收縮，為不明朗的銷售前景困擾的時候，董明珠在4月11日的中國制冷展上宣布本年度格力沖刺千億的營收目標。這意味著，格力在2011年營收的基礎上實現(xiàn)20%的增長速度，一年增加1000萬臺空調(diào)的銷售量。

??不過，這位業(yè)界公認的最具營銷創(chuàng)新意識的格力掌舵人，樂于接受這樣的挑戰(zhàn)。在格力的21 年里，董明珠從未停止過挑戰(zhàn)自我。1991 年加入格力成為業(yè)務員時，她已經(jīng)36 歲，擁有化工企業(yè)的管理經(jīng)驗，對營銷卻十分陌生。她依靠勤奮和不斷的學習，一年內(nèi)成長為明星業(yè)務員。1994 年，格力出現(xiàn)“集體跳槽”事件，董明珠臨危受命，出任格力營銷部副部長，她在洞察空調(diào)銷售規(guī)律和經(jīng)銷商需求的基礎上，創(chuàng)造性地提出新的渠道合作模式。2001 年，董明珠升任格力總裁，在面對大經(jīng)銷商、渠道商的利益博弈時，憑借過人的膽識、堅韌的毅力改變了營銷規(guī)則，開拓了更廣闊的市場。

??與此同時，在她的貢獻和帶領下，格力從一個當初年銷量不到2 萬臺的毫不知名的空調(diào)小廠，一躍成為全球最大的專業(yè)化空調(diào)企業(yè)。2011 年，格力電器的營業(yè)總收入達到835.95 億元，實現(xiàn)凈利潤52.45 億元，同比增長22.67% 。

??董明珠帶給格力的不僅是亮麗的業(yè)績單，更是堅韌的以營銷為中心的戰(zhàn)略思想，以及這個思想所支撐的自主營銷模式、自主技術創(chuàng)新和國際化發(fā)展路徑。當不少同行還擠在價格戰(zhàn)獨木橋上痛苦不堪的時候，董明珠已經(jīng)帶領格力快步走上提升價值的正途。

??回首在格力挑戰(zhàn)自我的生涯，董明珠說：“一個人在一生拼搏當中，應該在乎過程而不是結果。我不斷挑戰(zhàn)自我，在挑戰(zhàn)的過程中不斷領悟、學習、提高，最終超越自我。”

?? 董式渠道的強硬

??“保持合理的利潤是企業(yè)永續(xù)經(jīng)營的前提，1997 年整肅沖亂格力市場價格體系的湖北經(jīng)銷商，2004 年，格力與國美決裂，自建渠道掌控終端，這些都提升了格力自身對供應鏈的控制能力，格力在獲得合理利潤前提下，實現(xiàn)了與消費者、經(jīng)銷商的多贏關系，獲得了健康的發(fā)展。”以營銷為中心的理念在董明珠的這席話中被充分展露。

??2011 年，在家電行業(yè)同行整體利潤下降的情況下，格力依然獲得了經(jīng)營收入和利潤的雙增長。家電行業(yè)專家劉步塵分析說，空調(diào)企業(yè)凈利潤率高低與價格戰(zhàn)有直接關系，不少本土品牌價格低于國際水平。而格力品牌的空調(diào)單品價格之所以能定得較高，與其產(chǎn)品絕大部分通過專賣店銷售有直接關系。

??為了建立合理的價格體系，董明珠曾與大經(jīng)銷商、大零售企業(yè)進行過驚心動魄的博弈。1997 年，格力湖北的四家經(jīng)銷大戶，在整個行業(yè)空調(diào)大戰(zhàn)中，為了搶占地盤、追求利潤，搞競相降價游戲，結果導致格力在湖北的市場價格體系被沖得七零八落。時任格力銷售總經(jīng)理的董明珠，提出建立區(qū)域銷售公司的設想：以格力品牌為旗幟，以利益為紐帶，由企業(yè)與渠道商共同出資組建互利雙贏的聯(lián)合經(jīng)營實體。于是，格力自有渠道的雛形——格力湖北銷售公司誕生。此后，這個模式向全國推廣。

??銷售公司建立后一年，董明珠又發(fā)現(xiàn)了一個大問題，由于區(qū)域性的壟斷，導致銷售公司出現(xiàn)暴利，而底下的經(jīng)銷商既辛苦又賺不到錢。董明珠認為合理的經(jīng)營思路應該是實現(xiàn)多贏，即上游供應商、下游生產(chǎn)商、終端消費者的利益都能得到保證，任何一方被損害都是不妥的。2003 年8 月，董明珠開始主動對渠道動手術。第一步，格力首次向廣州和深圳分公司注入資金，增持兩個分公司的股份，達到控股目的。第二步，格力直接從總部派駐董事長和銷售主管，總經(jīng)理也由新股東擔任。其三，重新劃分銷售區(qū)域。資本的介入使得格力對經(jīng)銷商的控制力加強，形成了廠家（決策層）——廠商聯(lián)營體（執(zhí)行層）——渠道體（終端）的三級體制。

??這些銷售公司不再是傳統(tǒng)意義上的一級代理，徹底實現(xiàn)向管理型公司的轉變，其主要職責是市場開拓、網(wǎng)絡建設、質(zhì)量跟蹤和服務指導以及對格力的企業(yè)形象宣傳，全國各個區(qū)域以及各區(qū)域的一、二、三級市場都采用統(tǒng)一價格、統(tǒng)一服務的方式，不搞銷售的層層審批，不搞體系內(nèi)外的價格雙軌，使全國銷售市場處于同一起跑線上。理順與經(jīng)銷商的關系后，格力實現(xiàn)了飛躍式的發(fā)展，其銷售額從1997 年的42 億元增長到2004 年的138.32 億元。

??2004 年3 月，格力電器與成都國美在格力空調(diào)的銷售上發(fā)生爭執(zhí)，國美擅自降價破壞了格力空調(diào)在市場中長期穩(wěn)定統(tǒng)一的價格體系，董明珠果斷決定停止向國美供貨。當時，國美的對手蘇寧向空調(diào)業(yè)界拋出了40 億的采購大單，格力的競爭對手紛紛到場，唯獨董明珠缺席。

??在一線市場繞開國美、蘇寧，走自建專賣店的道路，是否能成功？格力內(nèi)部也出現(xiàn)很多質(zhì)疑的聲音。董明珠堅定地對他們說：“格力自建渠道，除了可以抑制來自渠道的價格打 壓，還可以最大限度地體現(xiàn)顧客價值。國外優(yōu)秀的品牌都可以有自己的專賣店，為什么我們不能這樣做？”

??于是，2004 年，格力在全國各地開始了大規(guī)模建專賣店的擴張運動，2004 年底，僅廣州一地格力的空調(diào)專賣店就達到50 家，全國達到上千家。格力專賣店渠道模式不僅提升格力品牌形象，而且專店專營的營銷模式有利于整合優(yōu)勢資源，為消費者提供更為周到和專業(yè)的售前、售中和售后服務，從

格力在穩(wěn)住價格體系外，憑借過硬的產(chǎn)品質(zhì)量實現(xiàn)了銷售的快速增長。2004 年前三季度銷售額就達到了2003 年的全年銷售額，利潤同比增長了22.74% 。而之前中標蘇寧采購大單的空調(diào)廠家，發(fā)現(xiàn)蘇寧采取價格戰(zhàn)方式吸引消費者，因此，雖然他們品牌的空調(diào)銷量在增加，但利潤卻出現(xiàn)了下滑。

??2007 年，格力在專賣店的基礎上成立了“4S+1 ”專業(yè)店，通過“4S ”的專業(yè)服務打造強有力的零售終端。如今，格力在全球已有15000 多家專賣店，獨立于各大連鎖之外，2011 年專賣店系統(tǒng)的銷量占格力空調(diào)總銷量的90% 。董明珠“布局渠道、驅(qū)動市場”的策略結出了豐碩成果。

?? 從市場中悟出“產(chǎn)品是營銷之本”

??“產(chǎn)品是營銷之本”，這個概念是董明珠在營銷中悟出的，“我把銷售做到極致，才深刻體會到產(chǎn)品是營銷之本。沒有好的產(chǎn)品，再好的營銷也沒法持久。1996 年格力空調(diào)在全國銷量已是第一，但和第二名、第三名的差距沒有拉開，到2010 年之后，格力與第二名的差距是上百個億，拉開差距的真正原因不是營銷，而是格力的技術，格力的質(zhì)量，格力對消費者滿意度的追求”。

??在董明珠看來，“微笑曲線”的兩端——技術和市場——相輔相成，技術可以創(chuàng)造新的市場，市場可以牽動新的技術。如果做市場不需要的技術創(chuàng)新，則是危險的舉動。“核心技術不能突破是企業(yè)發(fā)展的天花板。只要技術不斷升級，新的市場空間就會被創(chuàng)造出來。比如在家用空調(diào)領域，從過去的單機到現(xiàn)在的一拖多；在商用領域，對恒濕、恒溫新增功能的需求，這都需要廠家不斷更新技術，生產(chǎn)新的產(chǎn)品。”營銷出身的董明珠，一談到研發(fā)就眼睛發(fā)亮，高新技術在她眼里就是營銷的最好武器。

??早在2000 年，格力曾經(jīng)因為輕視技術細節(jié)，在一個工程訂單上栽過跟頭。“我們當時接到訂單時，認為依靠自己的力量可以獨立完成，接單之后才發(fā)現(xiàn)客戶要求的一拖四的空調(diào)做不出來，萬般無奈之下，董事長朱江洪親自到日本購買成熟產(chǎn)品。工程訂單完成后，格力虧損了28 萬。”董明珠說這次教訓讓包括自己在內(nèi)的格力高層意識到市場導向的技術創(chuàng)新有多么重要。

??“科技創(chuàng)新是中國制造的未來，否則超越日本制造只是一句夢想。”董明珠和朱江洪對此都深有體會。

??2001 年，朱江洪到日本希望購買變頻多聯(lián)空調(diào)技術，但遭到了日本企業(yè)的嚴詞拒絕，并表示連散件也不賣給中國。當時，變頻多聯(lián)空調(diào)技術被認為是國際上最尖端的空調(diào)核心技術，自問世以來一直被日本企業(yè)掌握和控制。

??這次不愉快的經(jīng)歷，讓這兩個格力最高搭檔下定決心實施自主技術研發(fā)，他們僅靠一套從日本帶回來的產(chǎn)品說明書開始了變頻多聯(lián)技術的攻關，一年之后，格力研發(fā)人員不負眾望，成功研制出具有自主知識產(chǎn)權、成熟的變頻多聯(lián)技術。

??嘗試到自主創(chuàng)新甜頭的格力，對技術投入不斷加碼。公司正式確立了技術創(chuàng)新型企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略。2005 年，格力制造的中國第一臺離心式冷水機組正式下線，離心式冷水機組是目前國際上能效比最高的大型中央空調(diào)機組，打破了之前只有美國約克、日本大金等少數(shù)幾家企業(yè)掌握了其核心技術和生產(chǎn)工藝的壟斷局面。同年11 月，格力首創(chuàng)全球第一臺數(shù)碼渦旋超低溫空氣源熱泵多聯(lián)機組。同年12 月17 日，格力高效直流變頻離心機組正式下線，在相同工況條件下，可比普通離心式冷水機組節(jié)能40% 以上。

??“日本用10 年走的路，格力空調(diào)用1 年走完。”一家美國權威媒體這樣寫道。

??“憑借空調(diào)核心科技上的突破，我們在市場營銷中有充分的自信克服任何困難。格力中央空調(diào)2012 年銷售收入計劃突破100 億元。”董明珠為記者勾勒格力新的市場版圖，“中央空調(diào)市場業(yè)績的快速增長，將是格力實現(xiàn)千億營收的有力保障。”

?? 把營銷做到海外去

??在海外市場上，董明珠奉行的是“先有市場、后有工廠”的國際化經(jīng)營戰(zhàn)略，在當?shù)爻晒Φ於ǜ窳ζ放频挠绊懥螅鶕?jù)需要在合適的地區(qū)建立生產(chǎn)基地。在落地這個戰(zhàn)略時，她把在國內(nèi)市場的“強硬”帶到了海外—堅持走自主品牌的道路，走品質(zhì)和技術路線，而不是簡單的價格路線。

??1998 年，格力開拓巴西市場。巴西是一個快速發(fā)展的國家，空調(diào)消費需求增長可觀。進入巴西之初，格力一年大概能銷售兩千到三千臺。逐步摸清了在巴西銷售空調(diào)的規(guī)律后，格力2001 年在巴西建立的生產(chǎn)基地正式投產(chǎn)，2009 年格力一年在巴西的銷量已經(jīng)超過50 萬臺。“在巴西，格力空調(diào)堅持中高端品牌的定位，價格較高，許多名流如羅納爾多都使用格力空調(diào)。”格力副總黃輝介紹說。

??2006 年和2008 年，格力先后在巴基斯坦和越南建立工廠，這兩個生產(chǎn)基地實際上全部由當?shù)氐慕?jīng)銷商投資建設，格力只是提供技術支持，以格力品牌銷售。在規(guī)避投資風險的同時，格力快速抓住了當?shù)厥袌龅耐卣箼C會。

??“2008 年金融危機中，考慮到客戶的資金會出現(xiàn)風險，我們主動放棄了一筆250 萬臺的貼牌加工訂單。當年格力出口減少了20 個億，但是我們30 萬臺格力空調(diào)進入美國市場，在出口總額下滑的情況下，利潤反而增長了30% 。”董明珠指出，金融危機給了格力主動調(diào)整業(yè)務結構的機會，貼牌業(yè)務受到影響，而自主品牌的出口則展露曙光。

??格力年報顯示，2011 年，海外銷售收入已經(jīng)占到格力總銷售額的四分之一，格力自主品牌空調(diào)出口超過250 萬臺套，同比增長近50% 。在西歐地區(qū)，格力空調(diào)的市場占有率達到30% 。在巴西、俄羅斯等多個國家，“格力”是當?shù)氐牡诙罂照{(diào)品牌。在意大利，市場占有率更是突破60% 。