隨著近幾年華為管理理念、方法和工具被業(yè)內(nèi)爭相效仿，華為從IBM引進的BLM（業(yè)務領(lǐng)先模型）模型也成為熱點。但當企業(yè)管理者學習使用的時候，往往在落地實施環(huán)節(jié)遇到諸多困難。

其實IBM是平衡計分卡創(chuàng)始人卡普蘭的早期提供平衡計分卡咨詢的客戶，曾經(jīng)應用平衡計分卡幫助IBM成功戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型，取得突破性業(yè)績，是應用平衡計分卡強化戰(zhàn)略落地執(zhí)行的全球精典案例。

IBM所開發(fā)的BLM模型（業(yè)務領(lǐng)先模型）更側(cè)重于戰(zhàn)略分析和規(guī)劃，而在戰(zhàn)略落地實施環(huán)節(jié)對接了是平衡計分卡核心框架。

華為也正是通過BLM（業(yè)務領(lǐng)先模型）+BSC（平衡計分卡）核心框架有效對接運行，實現(xiàn)從戰(zhàn)略到執(zhí)行的“戰(zhàn)略解碼”。

今天為大家介紹的由平衡計分卡創(chuàng)始人幫助IBM早期實施BLM（業(yè)務領(lǐng)先模型）+BSC（平衡計分卡）案例，也算是華為的BLM（業(yè)務領(lǐng)先模型）+BSC（平衡計分卡）最早成功應用，希望大家能夠從中有所收獲。

任何企業(yè)，無論多么多元化，都可以通過領(lǐng)導力和人力資本開發(fā)的積極管理創(chuàng)造企業(yè)價值。在當今知識化全球經(jīng)濟中，無形資產(chǎn)，如人力資本，占組織價值近80%。將無形資產(chǎn)轉(zhuǎn)化為有形結(jié)果已成為大多數(shù)組織一種新的思維方式。那些掌握了這一流程的組織，尤其是具有高效人力資源中心的組織，就可以創(chuàng)造出巨大的競爭優(yōu)勢。

每個組織都需要發(fā)展員工和領(lǐng)導，以及形成一定的組織氛圍，企業(yè)價值定位就可以為人力資本的開發(fā)提供有效的流程。這一流程將跨越不同的戰(zhàn)略事業(yè)部，比如他們各自的具體能力素質(zhì)要求可能不一樣，但開發(fā)和整合的流程卻是相同的。

企業(yè)總部可以推動三個流程為不同的戰(zhàn)略事業(yè)部開發(fā)人力和組織資本：

（1）領(lǐng)導力和組織開發(fā)；

（2）人力資本開發(fā)；

（3）知識共享。

建立企業(yè)的人力資本和組織資本是企業(yè)每個人的工作，人力資源部起了牽頭作用。如果這些流程與戰(zhàn)略相鏈接，企業(yè)人力資本的價值會大大提高。戰(zhàn)略圖很好的詮釋了人力資本和公司發(fā)展戰(zhàn)略的協(xié)同。

根據(jù)平衡計分卡協(xié)會和人力資源管理協(xié)會的調(diào)查，盡管有43%的企業(yè)的人力資源部指派代表幫助事業(yè)部管理人力資源關(guān)系，其實只有19%的企業(yè)真正實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略計劃和那些流程的協(xié)同。發(fā)展這些新流程將會提高組織無形資產(chǎn)的價值。

員工素質(zhì)、領(lǐng)導力和文化早已成為IBM的特色和成功基礎(chǔ)。經(jīng)歷了20世紀60-80年代幾十年時間，IBM的員工創(chuàng)造了商業(yè)史上最成功的企業(yè)。他們結(jié)合了新時代的領(lǐng)導力和強有力的營銷流程，創(chuàng)造了高度的客戶忠誠度。IBM在其員工能力和領(lǐng)導力-企業(yè)成功的基石-開發(fā)上做了相當大的投資。

這個成功在20世紀90年代遭遇了停滯。雖然IBM實驗室不斷地開發(fā)出未來的新技術(shù)，但企業(yè)組織卻改變不了原先的業(yè)務模式。曾經(jīng)是IBM主要資產(chǎn)之一的強大的企業(yè)文化，這時候變成了一項負債。它成為企業(yè)變革的障礙，而IBM所處的這個行業(yè)恰恰又是一個以變革為特性的行業(yè)。在20世紀90年代初期，IBM虧損約160多億美元。很多人甚至覺得應該把企業(yè)拆分出售。

Lou Gerstner, IBM從外部聘請來的首席執(zhí)行官卻持相反觀點。他相信客戶希望有家公司可以整合多個信息技術(shù)領(lǐng)域，而IBM就是整合者的最佳人選。根據(jù)這個建議到2000年，IBM恢復了行業(yè)領(lǐng)導者地位。在Sam Palmisano的領(lǐng)導下，新的IBM不斷發(fā)展。領(lǐng)導力、文化和員工學習仍然是IBM戰(zhàn)略的核心。

2001年5月，Ted Hoff加入IBM擔任學習副總裁，幫助公司開發(fā)無形資產(chǎn)。作為IBM 的首席學習官，Hoff負責公司的學習項目、開發(fā)管理培訓計劃、員工的職能指導、技術(shù)和銷售培訓以及技能培訓。他成為IBM 高級管理團隊的一員，也是全球人力資源領(lǐng)導團隊的一員。

Hoff一上任就發(fā)現(xiàn)IBM在學習上投入巨資：每年花費10多億美元。盡管投入這么多，但一線經(jīng)理們并不知道公司在他們身上花費了多少錢，也不知道他們到底獲得了什么回報。學習被認為是“人力資源的事”，公司也沒有協(xié)同學習和業(yè)務的戰(zhàn)略計劃流程。學習沒有被定位成對業(yè)務和組織成功的關(guān)鍵驅(qū)動力。Hoff在IBM 的使命就是扭轉(zhuǎn)這一現(xiàn)狀。

IBM擁有清晰的戰(zhàn)略制定流程和領(lǐng)導力驅(qū)動的執(zhí)行方法。表格總結(jié)了開發(fā)戰(zhàn)略性技能的投資。然而歷史上并沒有一種有效的方法來保證所有這些投資的協(xié)同性。表格中所示的事業(yè)部戰(zhàn)略圖，被證實是缺失的一環(huán)。把業(yè)務戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為戰(zhàn)略圖，是使學習型組織集中投資于戰(zhàn)略優(yōu)先工作的一個重要步驟。

他們開發(fā)了一個“五步戰(zhàn)略性學習計劃”方法，在每個主要事業(yè)部運用。在開始流程之前，必須先和一線管理人員建立緊密的合作伙伴關(guān)系。Hoff從他的部門中為每個單元指定一個學習經(jīng)理，他的角色是協(xié)同者，其職責是：

（1）理解事業(yè)部戰(zhàn)略；（2）開發(fā)合適的學習戰(zhàn)略。

第一步-理解并確認業(yè)務重點。制定學習經(jīng)理與各個業(yè)務單元一起工作。學習經(jīng)理要理解業(yè)務部門的戰(zhàn)略，其典型的資源包括：戰(zhàn)略文檔、市場信息、預算和業(yè)務計劃。把戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為戰(zhàn)略圖，并且為客戶講解如何利用培訓提升戰(zhàn)略。學習經(jīng)理負責管理計劃流程，確定學習方案并協(xié)調(diào)各個方案的開發(fā)和實施。通過這些工作，學習經(jīng)理與業(yè)務單元真正形成了戰(zhàn)略伙伴關(guān)系。

第二步-將業(yè)務重點轉(zhuǎn)化為戰(zhàn)略圖。根據(jù)調(diào)研和溝通，學習經(jīng)理先制定出事業(yè)部戰(zhàn)略圖的初稿。初稿列出了具體問題、目標和戰(zhàn)略主題。然后通過一系列高管訪談，再由學習經(jīng)理確定戰(zhàn)略圖。訪談有助于找出學習項目必須關(guān)注的關(guān)鍵業(yè)務領(lǐng)域。這樣，一個有效的戰(zhàn)略圖就產(chǎn)生了。

第三步-確定業(yè)務指標。平衡計分卡的指標和目標值從戰(zhàn)略圖中衍生出來。學習經(jīng)理利用這個過程去指導他的客戶如何鏈接無形資產(chǎn)和有形業(yè)務結(jié)果。

第四步-確定并對學習方案進行優(yōu)先排序。這個計劃過程的終點就是開發(fā)一系列學習解決方案來支持戰(zhàn)略。上圖闡述了潛在解決方案與業(yè)務重點的協(xié)同。每一個項目在事業(yè)部里都有相應的支持人。超出學習領(lǐng)域之外的解決方案（如氛圍、激勵）也會整理出來，隨后會在人力資源部和一線經(jīng)理之間進行討論。 開發(fā)和實施每個潛在解決方案的成本也隨之確定下來。然后根據(jù)對平衡計分卡指標的預期影響將各項目的投資進行排序。這份清單為事業(yè)部的支持計劃建設(shè)提供了最終的輸入信息。

第五步-制定并實施戰(zhàn)略性學習計劃。步驟一到四進行的業(yè)務分析和計劃最后融入事業(yè)部的戰(zhàn)略性學習計劃。實施方案所需的資金也獲得了。支持計劃實施的溝通方案制定出來了，同時對計劃實施的一套評價、報告和回顧流程也開發(fā)出來了。

協(xié)同效應建立以后，必須作為一個持續(xù)的流程來加以管理，而不僅僅只停留在戰(zhàn)略圖和計分卡。支持單元有效的協(xié)同流程包括以下幾個部分：

? 關(guān)系經(jīng)理：來自于支持單元，負責整體的協(xié)同

? 整合的計劃流程：由支持單元參與制定，確定本單元對業(yè)務單元目標的支持角色

? 服務協(xié)議：確定支持單元的交付成果、服務內(nèi)容和成本，包括行動方案負責人，確保全面戰(zhàn)略化服務中的每個行動方案都得到有效實施，并交付給了內(nèi)部客戶-業(yè)務單元

? 基于服務協(xié)議的內(nèi)部客戶反饋研討會

? 成本和收益評估：以驗證支持單元的貢獻

通過戰(zhàn)略圖和平衡計分卡的運用，IBM現(xiàn)在的學習投資與業(yè)務目標實現(xiàn)“一目了然”式的協(xié)同。這種方法使IBM不同部門的協(xié)同產(chǎn)生了實質(zhì)性的區(qū)別。如Hoff所說：“我們現(xiàn)在和業(yè)務部門在同一個桌面上。”學習部門都參與戰(zhàn)略規(guī)劃、預算和投資/回報討論。如果需要，他們可以直接跟高層管理者匯報。學習組織的員工現(xiàn)在也為業(yè)務結(jié)果負責。更重要的是，IBM將大部分的無形資產(chǎn)（學習項目）轉(zhuǎn)變成有形的業(yè)務成果了。