隨著近幾年華為管理理念、方法和工具被業內爭相效仿，華為從IBM引進的BLM（業務領先模型）模型也成為熱點。但當企業管理者學習使用的時候，往往在落地實施環節遇到諸多困難。

其實IBM是平衡計分卡創始人卡普蘭的早期提供平衡計分卡咨詢的客戶，曾經應用平衡計分卡幫助IBM成功戰略轉型，取得突破性業績，是應用平衡計分卡強化戰略落地執行的全球精典案例。

IBM所開發的BLM模型（業務領先模型）更側重于戰略分析和規劃，而在戰略落地實施環節對接了是平衡計分卡核心框架。

華為也正是通過BLM（業務領先模型）+BSC（平衡計分卡）核心框架有效對接運行，實現從戰略到執行的“戰略解碼”。

今天為大家介紹的由平衡計分卡創始人幫助IBM早期實施BLM（業務領先模型）+BSC（平衡計分卡）案例，也算是華為的BLM（業務領先模型）+BSC（平衡計分卡）最早成功應用，希望大家能夠從中有所收獲。

任何企業，無論多么多元化，都可以通過領導力和人力資本開發的積極管理創造企業價值。在當今知識化全球經濟中，無形資產，如人力資本，占組織價值近80%。將無形資產轉化為有形結果已成為大多數組織一種新的思維方式。那些掌握了這一流程的組織，尤其是具有高效人力資源中心的組織，就可以創造出巨大的競爭優勢。

每個組織都需要發展員工和領導，以及形成一定的組織氛圍，企業價值定位就可以為人力資本的開發提供有效的流程。這一流程將跨越不同的戰略事業部，比如他們各自的具體能力素質要求可能不一樣，但開發和整合的流程卻是相同的。

企業總部可以推動三個流程為不同的戰略事業部開發人力和組織資本：

（1）領導力和組織開發；

（2）人力資本開發；

（3）知識共享。

建立企業的人力資本和組織資本是企業每個人的工作，人力資源部起了牽頭作用。如果這些流程與戰略相鏈接，企業人力資本的價值會大大提高。戰略圖很好的詮釋了人力資本和公司發展戰略的協同。

根據平衡計分卡協會和人力資源管理協會的調查，盡管有43%的企業的人力資源部指派代表幫助事業部管理人力資源關系，其實只有19%的企業真正實現企業戰略計劃和那些流程的協同。發展這些新流程將會提高組織無形資產的價值。

員工素質、領導力和文化早已成為IBM的特色和成功基礎。經歷了20世紀60-80年代幾十年時間，IBM的員工創造了商業史上最成功的企業。他們結合了新時代的領導力和強有力的營銷流程，創造了高度的客戶忠誠度。IBM在其員工能力和領導力-企業成功的基石-開發上做了相當大的投資。

這個成功在20世紀90年代遭遇了停滯。雖然IBM實驗室不斷地開發出未來的新技術，但企業組織卻改變不了原先的業務模式。曾經是IBM主要資產之一的強大的企業文化，這時候變成了一項負債。它成為企業變革的障礙，而IBM所處的這個行業恰恰又是一個以變革為特性的行業。在20世紀90年代初期，IBM虧損約160多億美元。很多人甚至覺得應該把企業拆分出售。

Lou Gerstner, IBM從外部聘請來的首席執行官卻持相反觀點。他相信客戶希望有家公司可以整合多個信息技術領域，而IBM就是整合者的最佳人選。根據這個建議到2000年，IBM恢復了行業領導者地位。在Sam Palmisano的領導下，新的IBM不斷發展。領導力、文化和員工學習仍然是IBM戰略的核心。

2001年5月，Ted Hoff加入IBM擔任學習副總裁，幫助公司開發無形資產。作為IBM 的首席學習官，Hoff負責公司的學習項目、開發管理培訓計劃、員工的職能指導、技術和銷售培訓以及技能培訓。他成為IBM 高級管理團隊的一員，也是全球人力資源領導團隊的一員。

Hoff一上任就發現IBM在學習上投入巨資：每年花費10多億美元。盡管投入這么多，但一線經理們并不知道公司在他們身上花費了多少錢，也不知道他們到底獲得了什么回報。學習被認為是“人力資源的事”，公司也沒有協同學習和業務的戰略計劃流程。學習沒有被定位成對業務和組織成功的關鍵驅動力。Hoff在IBM 的使命就是扭轉這一現狀。

IBM擁有清晰的戰略制定流程和領導力驅動的執行方法。表格總結了開發戰略性技能的投資。然而歷史上并沒有一種有效的方法來保證所有這些投資的協同性。表格中所示的事業部戰略圖，被證實是缺失的一環。把業務戰略轉化為戰略圖，是使學習型組織集中投資于戰略優先工作的一個重要步驟。

他們開發了一個“五步戰略性學習計劃”方法，在每個主要事業部運用。在開始流程之前，必須先和一線管理人員建立緊密的合作伙伴關系。Hoff從他的部門中為每個單元指定一個學習經理，他的角色是協同者，其職責是：

（1）理解事業部戰略；（2）開發合適的學習戰略。

第一步-理解并確認業務重點。制定學習經理與各個業務單元一起工作。學習經理要理解業務部門的戰略，其典型的資源包括：戰略文檔、市場信息、預算和業務計劃。把戰略轉化為戰略圖，并且為客戶講解如何利用培訓提升戰略。學習經理負責管理計劃流程，確定學習方案并協調各個方案的開發和實施。通過這些工作，學習經理與業務單元真正形成了戰略伙伴關系。

第二步-將業務重點轉化為戰略圖。根據調研和溝通，學習經理先制定出事業部戰略圖的初稿。初稿列出了具體問題、目標和戰略主題。然后通過一系列高管訪談，再由學習經理確定戰略圖。訪談有助于找出學習項目必須關注的關鍵業務領域。這樣，一個有效的戰略圖就產生了。

第三步-確定業務指標。平衡計分卡的指標和目標值從戰略圖中衍生出來。學習經理利用這個過程去指導他的客戶如何鏈接無形資產和有形業務結果。

第四步-確定并對學習方案進行優先排序。這個計劃過程的終點就是開發一系列學習解決方案來支持戰略。上圖闡述了潛在解決方案與業務重點的協同。每一個項目在事業部里都有相應的支持人。超出學習領域之外的解決方案（如氛圍、激勵）也會整理出來，隨后會在人力資源部和一線經理之間進行討論。 開發和實施每個潛在解決方案的成本也隨之確定下來。然后根據對平衡計分卡指標的預期影響將各項目的投資進行排序。這份清單為事業部的支持計劃建設提供了最終的輸入信息。

第五步-制定并實施戰略性學習計劃。步驟一到四進行的業務分析和計劃最后融入事業部的戰略性學習計劃。實施方案所需的資金也獲得了。支持計劃實施的溝通方案制定出來了，同時對計劃實施的一套評價、報告和回顧流程也開發出來了。

協同效應建立以后，必須作為一個持續的流程來加以管理，而不僅僅只停留在戰略圖和計分卡。支持單元有效的協同流程包括以下幾個部分：

? 關系經理：來自于支持單元，負責整體的協同

? 整合的計劃流程：由支持單元參與制定，確定本單元對業務單元目標的支持角色

? 服務協議：確定支持單元的交付成果、服務內容和成本，包括行動方案負責人，確保全面戰略化服務中的每個行動方案都得到有效實施，并交付給了內部客戶-業務單元

? 基于服務協議的內部客戶反饋研討會

? 成本和收益評估：以驗證支持單元的貢獻

通過戰略圖和平衡計分卡的運用，IBM現在的學習投資與業務目標實現“一目了然”式的協同。這種方法使IBM不同部門的協同產生了實質性的區別。如Hoff所說：“我們現在和業務部門在同一個桌面上。”學習部門都參與戰略規劃、預算和投資/回報討論。如果需要，他們可以直接跟高層管理者匯報。學習組織的員工現在也為業務結果負責。更重要的是，IBM將大部分的無形資產（學習項目）轉變成有形的業務成果了。