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文化整合戰(zhàn)略一般分為三種：融合、同化和分隔。

大量研究表明，許多并購都未實現(xiàn)預(yù)期價值。這些并購結(jié)果之所以不盡如人意，除了由于財務(wù)估價、法律或商業(yè)盡職調(diào)查等“硬因素”管理不善之外，實際上，文化整合才是順利并購的最大挑戰(zhàn)。

多年來，史賓沙有幸?guī)椭^許多客戶應(yīng)對并購時領(lǐng)導(dǎo)力和文化整合方面的挑戰(zhàn)。近期，我們的一家全球跨國企業(yè) （MNC）客戶收購了一家中國企業(yè)，并購雙方都感到文化差異過大，擔(dān)心難以完成整合。如果不妥善處理這些差異，將會引發(fā)一系列的惡性連鎖反應(yīng)：

1. 雙方缺乏深入了解；
2. 反感對方領(lǐng)導(dǎo)者和員工的行為；
3. 懷疑對方行為背后的意圖不善；
4. 彼此缺乏信任；

5. 不愿與對方合作。

在工作中，我們發(fā)現(xiàn)了可能阻礙文化成功整合的幾大誤區(qū)，事實上，這些誤區(qū)也出現(xiàn)在大多數(shù)不成功的并購中。下文將列舉其中最常見的四種。
 

誤區(qū)1：文化必須整合

在初次接觸這兩家企業(yè)的管理團隊時，他們一開始便問“如何整合兩家企業(yè)的文化”。這其實有點操之過急，就好似一架飛機尚未了解天氣狀況就貿(mào)然起飛。其實，首先應(yīng)該解決的問題是“雙方需要將組織及其文化整合到何種程度，才能實現(xiàn)收購的預(yù)期價值？”

假設(shè)有一家國際大公司為促進(jìn)數(shù)字化轉(zhuǎn)型，收購了一家小型科技初創(chuàng)公司。對這家大公司而言，整合雙方文化恐怕是下下策。文化整合本身并非目的，而是實現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)的手段。

整體而言，文化整合戰(zhàn)略一般分為三種：融合、同化和分隔。只要根據(jù)并購的戰(zhàn)略目標(biāo)做出恰當(dāng)選擇，這三種戰(zhàn)略都能行之有效。

融合式：打造區(qū)別于雙方現(xiàn)有文化的全新文化。
同化式：一方接受另一方的文化。

分隔式：雙方保留原有文化。

在這一案例中，考慮到并購的戰(zhàn)略目標(biāo)，為取得預(yù)期的協(xié)同效應(yīng)，并購雙方最優(yōu)先考慮的應(yīng)當(dāng)是整合運營模式，在這個目標(biāo)之上，再選取合適的文化整合方案。
 

誤區(qū)2：被并購企業(yè)必須適應(yīng)并購方的文化

這家中國企業(yè)的管理者開玩笑說“作為被并購方，我們肯定得調(diào)整企業(yè)文化”，這其實是個誤區(qū)。在制定文化整合戰(zhàn)略時，首先應(yīng)了解雙方文化的異同之處及其在推動進(jìn)程中發(fā)揮的作用（譬如實現(xiàn)目標(biāo)、增強員工積極性、提升客戶滿意度、促進(jìn)創(chuàng)新等）。

我們利用文化診斷工具，得到了一些耐人尋味的觀察結(jié)果：兩家企業(yè)的文化雖然并非完一致，卻非常相似：兩者都強調(diào)一定程度的風(fēng)險規(guī)避、關(guān)愛員工、注重業(yè)務(wù)成果的達(dá)成。

我們告訴雙方領(lǐng)導(dǎo)者，如果透過東西方文化差異的表象，會發(fā)現(xiàn)他們的文化差異并不顯著，這讓雙方徹底改變了對彼此的認(rèn)識。

此后，雙方便開始探討如何各取所長，相互借鑒。舉例而言，中方企業(yè)在取得積極成果方面（尤其在客戶和員工方面）更勝一籌，還能幫助跨國企業(yè)適應(yīng)當(dāng)?shù)厣虡I(yè)環(huán)境。最終雙方一致認(rèn)為，當(dāng)務(wù)之急是整合運營模式和流程，鞏固雙方關(guān)系并相互學(xué)習(xí)，同時避免在短期內(nèi)對企業(yè)文化進(jìn)行大刀闊斧的變革。
 

誤區(qū)3：若兩家企業(yè)規(guī)模相當(dāng)，應(yīng)選擇折中模式

若兩家企業(yè)文化迥異（譬如其中一家崇尚享受，而另一家注重秩序），不應(yīng)急于尋求折中方案，彌合兩者差異，而需專注于有助推動實現(xiàn)組織并購目標(biāo)的文化特征。

我們詢問雙方管理團隊，他們認(rèn)為現(xiàn)有文化能在多大程度上幫助其應(yīng)對市場和內(nèi)部挑戰(zhàn)并實現(xiàn)其目標(biāo)。雙方的答案，都是希望保留現(xiàn)有文化中的某些特質(zhì)（如關(guān)懷員工和驅(qū)動結(jié)果），但同時做出必要改變，以便更好地與市場接軌、更加以客戶為中心、以更加包容的心態(tài)應(yīng)對變革甚至積極迎接變革，并通過培養(yǎng)創(chuàng)新意識和企業(yè)觀念，把握市場機遇。
 

誤區(qū)4：僅僅通過傳達(dá)新的價值觀便可改變文化

想想需要付出多大的努力才可以改變個人行為（你還記得發(fā)過多少次誓要“多去健身房，少吃巧克力”嗎？）而改變集體思維和行為只會更具挑戰(zhàn)性。

對于就職于一家中國本地企業(yè)的員工而言，企業(yè)文化凝聚著所有員工多年來的集體思維和行為方式，造就了企業(yè)的獨特性，也在本質(zhì)上代表了員工的集體身份。如今，這家企業(yè)被一家跨國公司收購，需要改變文化，此時員工自然會心生疑惑：

公司想讓我具體改變什么？
為什么要我改變？
改變能帶來什么益處？
我們?nèi)绾胃淖儯?/span>

這與我們員工有關(guān)系？

公開文化診斷的結(jié)果是關(guān)鍵的第一步。在本案例中，我們通過文化診斷，揭示了雙方在文化方面存在少量差異。此外，還應(yīng)向團隊說明雙方文化在應(yīng)對市場和內(nèi)部挑戰(zhàn)時存在的不足，進(jìn)而明確“為何需要改變”。

許多員工會懷疑變革是否真正付諸實踐。為表明文化變革并非紙上談兵，領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)以身作則；獎勵改變行為的員工；追究未做出改變的員工；宣傳改變思維和行為的益處。

在這個并購案中，文化診斷幫助并購雙方取得了良好的開端：加深彼此了解，尊重對方組織特性，從業(yè)務(wù)角度和效率推動轉(zhuǎn)變，而不是職場政治和權(quán)力斗爭。

文章來源：哈佛商業(yè)評論