描述戰(zhàn)略越細越好，但是執(zhí)行戰(zhàn)略要求簡單明了。

戰(zhàn)略的核心是選擇，包括選擇目標客戶群、業(yè)務范圍、供應的產品，以及有助于公司贏利的各種能力。

戰(zhàn)略本身是復雜的。描述戰(zhàn)略越細越好，但是執(zhí)行戰(zhàn)略要求簡單明了。

為了影響日常活動，戰(zhàn)略應該簡單到讓每個層級的負責人都能理解、傳達和記憶——放在案頭積灰的戰(zhàn)略跟昂貴的書立沒有什么分別。

一項能落實的戰(zhàn)略必須給出具體的指引，同時又有足夠的靈活性，給管理者留出發(fā)揮空間。

管理者不要試圖把戰(zhàn)略總結成幾句簡潔的話，而是應將其轉化成公司中期必須采取的幾項行動。

戰(zhàn)略優(yōu)先事項應該具有前瞻性，以行動為導向，而且將重心放在對公司未來幾年的成功最重要的選擇上。有效的戰(zhàn)略優(yōu)先事項應具備以下七大特點。

1、戰(zhàn)略優(yōu)先事項的數量：以3~5個為宜

這樣做有很多優(yōu)點。最顯著的優(yōu)點就是易于理解、傳達和記憶。這有助于管理者和員工將注意力、精力和資源集中在當前最重要的事項上。

戰(zhàn)略優(yōu)先事項太多顯然不好，但太少也可能出問題。

我們研究對象中的一家批發(fā)能源公司只宣布了一項戰(zhàn)略優(yōu)先事項：管理風險和保值。誠然這是值得肯定的目標，但是過于抽象，并不能為員工提供實用的指導。

2、立足中期目標

戰(zhàn)略優(yōu)先事項是長期目標（公司愿景或使命）與年度或季度目標之間的橋梁。

對公司影響最大的計劃，比如建立數據分析能力，整合網店和實體店，或進入新市場往往都需要數年時間。

我們發(fā)現了一個比較好的經驗法則：“3~5年里完成3~5個目標”。

3、著眼未來

戰(zhàn)略應該引導一家公司在未來創(chuàng)造并獲取價值，而不是解釋公司在過去如何贏利。保持核心業(yè)務的運作是成功的必要條件，但這些日常活動往往能夠自我管理，無須在公司層面優(yōu)先考慮。

與此相反，創(chuàng)新和變革要求公司持續(xù)關注。新的活動往往難于著手，容易失敗，充滿不確定性，還需要公司持續(xù)地努力和監(jiān)控，而這正是戰(zhàn)略優(yōu)先事項可以發(fā)揮作用的地方。

給前瞻性舉措排序，能夠讓資源向那些會給公司未來帶來活力的活動傾斜。

4、做出艱難取舍

在舉行戰(zhàn)略會議時，蘋果公司前CEO史蒂夫·喬布斯經常站在白板前，帶領公司100名高層領導人進行討論，確定戰(zhàn)略優(yōu)先事項。

這個團隊將列出一個長長的可能性列表，經過多次爭論和探討之后，他們將這個列表縮小到10個項目，屆時喬布斯將再劃去后面的7個項目，以確保公司專注于最關鍵的戰(zhàn)略優(yōu)先事項上。

5、解決關鍵弱點

即使公司已認識到做出取舍的重要性，但它們往往仍難以決定將重點放在何處。

公司領導者可以通過識別“關鍵弱點”的方法來鎖定最重要的行動，也就是找到戰(zhàn)略中對于成功最重要但很可能會在執(zhí)行中失敗的要素。

6、提供具體指引

公司的戰(zhàn)略目標應該足夠明確，使整個組織的領導和員工可以參照它們，將自己的工作和投資排出先后次序（或決定停止做什么）。

不幸的是，許多領導團隊提出的是模糊的抽象概念。例如，一家公司列出的戰(zhàn)略優(yōu)先事項是“關注客戶所想及所需”“成為行業(yè)領導者”“展望未來”，等等。

顯然，如果在看到一家公司的戰(zhàn)略優(yōu)先事項后，都猜不到這是一家什么公司（甚至行業(yè)），說明它們過于模糊。

7、團結高層團隊

不幸的是，很多公司的高層團隊對公司目標缺乏共識。在一項調研中，有近三分之一的高管表示，他們只關注自己的任務，或者高層團隊中有明顯的分裂現象。

好的戰(zhàn)略優(yōu)先事項應該相互支持，傳達的是公司作為一個整體如何在未來創(chuàng)造價值的連貫故事。

由于不同部門執(zhí)行戰(zhàn)略不可避免地會出現沖突，它們還應該提供在這種情況下如何進行判定的指引。

高管們非常關注如何制定一個偉大的戰(zhàn)略，但常常不那么注意如何在復雜的組織中實施戰(zhàn)略。

要將公司的活動引導到正確方向，公司管理者應該將戰(zhàn)略轉化為既能為員工提供指引，同時又能隨情況變化而調整的“護欄”。

制定戰(zhàn)略優(yōu)先事項是推動執(zhí)行的常用工具，但在許多情況下設定這些目標的效果并不盡如人意。通過遵循一些指導原則，管理人員可以清晰表達出易于傳達、理解和執(zhí)行的戰(zhàn)略。

文章來源：商業(yè)評論精選