回顧IBM的百年發(fā)展歷史，企業(yè)每一次戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型與躍升，都伴隨著企業(yè)文化的嬗變與革新。IBM的成功經(jīng)驗(yàn)啟迪正在轉(zhuǎn)型的中國(guó)企業(yè)，要追求價(jià)值鏈的高端，大膽決策推動(dòng)轉(zhuǎn)型，并把文化變革作為促進(jìn)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的要義。
IBM大中華區(qū)董事長(zhǎng)陳黎明認(rèn)為：“如果一個(gè)好的戰(zhàn)略只是我一個(gè)人認(rèn)同，那是不可執(zhí)行的，也是不可能成功的。作為一家行業(yè)性平臺(tái)公司，商業(yè)模式、組織架構(gòu)、文化與人才等都需要隨著轉(zhuǎn)型。架構(gòu)要隨著新業(yè)務(wù)的態(tài)勢(shì)重新組織、商業(yè)系統(tǒng)要重新設(shè)計(jì)、文化與人才要重新打造?！?nbsp;
（一）構(gòu)建學(xué)習(xí)型組織推進(jìn)企業(yè)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型
當(dāng)前經(jīng)濟(jì)全球化的步伐正在加快，我國(guó)經(jīng)濟(jì)發(fā)展也已步入新常態(tài)，這正是新舊體制轉(zhuǎn)換、經(jīng)濟(jì)發(fā)展方式轉(zhuǎn)變、產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)大調(diào)整和大改組的時(shí)期，也是企業(yè)制度創(chuàng)新、資產(chǎn)重組、管理變革和產(chǎn)品更新?lián)Q代的加速期，可以說(shuō)，在這樣一個(gè)大變革的時(shí)期，外部環(huán)境的變化必然會(huì)對(duì)各企業(yè)的戰(zhàn)略和文化傳統(tǒng)提出變革的要求。我們已經(jīng)進(jìn)入一個(gè)新的發(fā)展機(jī)遇期，許多中國(guó)企業(yè)也進(jìn)入了一個(gè)新的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型期。
IBM公司在企業(yè)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的階段能夠取得成功，與公司注重構(gòu)建學(xué)習(xí)型組織密不可分。以所有員工入職時(shí)接受的“魔鬼訓(xùn)練”為例，IBM將總結(jié)出來(lái)的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型所需的知識(shí)和方法等融入課程。這種集中體驗(yàn)式的培訓(xùn)，使得受訓(xùn)人員在四個(gè)月內(nèi)建立起了一套終生難忘的思考和行為模式，從而能夠順利地投身于公司戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的實(shí)踐之中。
IBM通過(guò)構(gòu)建學(xué)習(xí)型組織，運(yùn)用體驗(yàn)式的入職培訓(xùn)和針對(duì)性的在職培訓(xùn)等方式，較為迅速地在公司員工中建立起一種基于新商業(yè)模式的新文化，從而有效支撐著公司的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型。
（二）運(yùn)用績(jī)效評(píng)價(jià)實(shí)現(xiàn)價(jià)值觀管理
當(dāng)今時(shí)代管理者和員工擁有共享價(jià)值觀，已經(jīng)成為企業(yè)獲取競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的重要源泉，價(jià)值觀管理（Managingby Values）正日益成為企業(yè)建立可持續(xù)、有競(jìng)爭(zhēng)力和更人性化文化的新趨勢(shì)，其主要作用體現(xiàn)在能夠維持一個(gè)組織的核心價(jià)值觀，并使其與組織的戰(zhàn)略目標(biāo)相結(jié)合。
企業(yè)價(jià)值觀從確立到轉(zhuǎn)化為企業(yè)成員的普遍信念，是一個(gè)價(jià)值觀內(nèi)化的過(guò)程，也就是讓員工接受并能夠去自覺(jué)遵循價(jià)值觀的過(guò)程。在郭士納時(shí)代，為促進(jìn)IBM的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型，郭士納為IBM確立了適應(yīng)轉(zhuǎn)型時(shí)期特點(diǎn)的核心價(jià)值觀“贏、團(tuán)隊(duì)、執(zhí)行”，并將其演變成IBM新的績(jī)效管理系統(tǒng)。所有IBM的管理者和員工每年都要圍繞這3個(gè)方面制定他們的“個(gè)人業(yè)績(jī)承諾”P(pán)BC，并列舉出在來(lái)年中所需要采取的行動(dòng)。彭明盛擔(dān)任CEO后，一方面通過(guò)集思廣益確立了“成就客戶、創(chuàng)新為要、誠(chéng)信負(fù)責(zé)”的新核心價(jià)值觀，另一方面同樣沿襲運(yùn)用個(gè)人業(yè)績(jī)承諾PBC將其納入公司的績(jī)效管理系統(tǒng)。可見(jiàn)，基于價(jià)值觀的績(jī)效評(píng)價(jià)和績(jī)效獎(jiǎng)勵(lì)是價(jià)值觀管理的重要且富有成效的途徑。
（三）通過(guò)文化變革驅(qū)動(dòng)企業(yè)重返盛年期
伊查克.愛(ài)迪思指出，企業(yè)就像生物體，其發(fā)展也有生命周期性。
當(dāng)企業(yè)處于老化階段時(shí)，企業(yè)會(huì)過(guò)度關(guān)注內(nèi)部的控制。此時(shí)企業(yè)有大量的制度和程序，管理機(jī)構(gòu)龐大，他們不愿承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)，以企業(yè)安全為導(dǎo)向，講究形式，如衣著、稱呼等。公司內(nèi)部變得依賴于傳統(tǒng)的能力，而無(wú)法做出適應(yīng)性的調(diào)整。企業(yè)的靈活性和創(chuàng)新性喪失，內(nèi)部彌漫著官僚式的組織文化。因此，處于老化階段的企業(yè)要繼續(xù)發(fā)展，進(jìn)行文化的變革是當(dāng)務(wù)之急。
企業(yè)進(jìn)入盛年期以后，具有完善的企業(yè)制度和組織結(jié)構(gòu)，并能充分發(fā)揮作用，企業(yè)的靈活性和控制性達(dá)到了平衡。企業(yè)既關(guān)注內(nèi)部員工的需要，又關(guān)注外部顧客的需要和市場(chǎng)變化，盛年期是所有企業(yè)追求的理想狀態(tài)。
如前所述，1993年郭士納接手IBM時(shí)，當(dāng)時(shí)的IBM已步入企業(yè)生命周期的老化期，已經(jīng)逐漸失去了它的戰(zhàn)略重點(diǎn)和驅(qū)動(dòng)力。為此郭士納和彭明盛接力重新定義了IBM的業(yè)務(wù)，通過(guò)分析判斷哪一塊業(yè)務(wù)是合理的，并撤出不適當(dāng)?shù)臉I(yè)務(wù)。他們關(guān)注企業(yè)資源的配置，不斷提升組織的靈活性。
IBM文化變革的實(shí)踐表明：當(dāng)企業(yè)處于生命周期的老化階段時(shí)，主導(dǎo)文化往往會(huì)表現(xiàn)為強(qiáng)層級(jí)文化，企業(yè)此時(shí)應(yīng)該朝著關(guān)注外部，提高企業(yè)靈活性和創(chuàng)新性的方向進(jìn)行文化變革，從而驅(qū)動(dòng)企業(yè)重返盛年期。（文章來(lái)源：微信公眾號(hào)hyglssh）
