回顧IBM的百年發展歷史，企業每一次戰略轉型與躍升，都伴隨著企業文化的嬗變與革新。IBM的成功經驗啟迪正在轉型的中國企業，要追求價值鏈的高端，大膽決策推動轉型，并把文化變革作為促進戰略轉型的要義。

IBM大中華區董事長陳黎明認為：“如果一個好的戰略只是我一個人認同，那是不可執行的，也是不可能成功的。作為一家行業性平臺公司，商業模式、組織架構、文化與人才等都需要隨著轉型。架構要隨著新業務的態勢重新組織、商業系統要重新設計、文化與人才要重新打造。” 

（一）構建學習型組織推進企業戰略轉型 

當前經濟全球化的步伐正在加快，我國經濟發展也已步入新常態，這正是新舊體制轉換、經濟發展方式轉變、產業結構大調整和大改組的時期，也是企業制度創新、資產重組、管理變革和產品更新換代的加速期，可以說，在這樣一個大變革的時期，外部環境的變化必然會對各企業的戰略和文化傳統提出變革的要求。我們已經進入一個新的發展機遇期，許多中國企業也進入了一個新的戰略轉型期。

IBM公司在企業戰略轉型的階段能夠取得成功，與公司注重構建學習型組織密不可分。以所有員工入職時接受的“魔鬼訓練”為例，IBM將總結出來的戰略轉型所需的知識和方法等融入課程。這種集中體驗式的培訓，使得受訓人員在四個月內建立起了一套終生難忘的思考和行為模式，從而能夠順利地投身于公司戰略轉型的實踐之中。 

IBM通過構建學習型組織，運用體驗式的入職培訓和針對性的在職培訓等方式，較為迅速地在公司員工中建立起一種基于新商業模式的新文化，從而有效支撐著公司的戰略轉型。 

（二）運用績效評價實現價值觀管理 

當今時代管理者和員工擁有共享價值觀，已經成為企業獲取競爭優勢的重要源泉，價值觀管理（Managingby Values）正日益成為企業建立可持續、有競爭力和更人性化文化的新趨勢，其主要作用體現在能夠維持一個組織的核心價值觀，并使其與組織的戰略目標相結合。 

企業價值觀從確立到轉化為企業成員的普遍信念，是一個價值觀內化的過程，也就是讓員工接受并能夠去自覺遵循價值觀的過程。在郭士納時代，為促進IBM的戰略轉型，郭士納為IBM確立了適應轉型時期特點的核心價值觀“贏、團隊、執行”，并將其演變成IBM新的績效管理系統。所有IBM的管理者和員工每年都要圍繞這3個方面制定他們的“個人業績承諾”PBC，并列舉出在來年中所需要采取的行動。彭明盛擔任CEO后，一方面通過集思廣益確立了“成就客戶、創新為要、誠信負責”的新核心價值觀，另一方面同樣沿襲運用個人業績承諾PBC將其納入公司的績效管理系統。可見，基于價值觀的績效評價和績效獎勵是價值觀管理的重要且富有成效的途徑。 

（三）通過文化變革驅動企業重返盛年期 

伊查克.愛迪思指出，企業就像生物體，其發展也有生命周期性。 

當企業處于老化階段時，企業會過度關注內部的控制。此時企業有大量的制度和程序，管理機構龐大，他們不愿承擔風險，以企業安全為導向，講究形式，如衣著、稱呼等。公司內部變得依賴于傳統的能力，而無法做出適應性的調整。企業的靈活性和創新性喪失，內部彌漫著官僚式的組織文化。因此，處于老化階段的企業要繼續發展，進行文化的變革是當務之急。 

企業進入盛年期以后，具有完善的企業制度和組織結構，并能充分發揮作用，企業的靈活性和控制性達到了平衡。企業既關注內部員工的需要，又關注外部顧客的需要和市場變化，盛年期是所有企業追求的理想狀態。 

如前所述，1993年郭士納接手IBM時，當時的IBM已步入企業生命周期的老化期，已經逐漸失去了它的戰略重點和驅動力。為此郭士納和彭明盛接力重新定義了IBM的業務，通過分析判斷哪一塊業務是合理的，并撤出不適當的業務。他們關注企業資源的配置，不斷提升組織的靈活性。 

IBM文化變革的實踐表明：當企業處于生命周期的老化階段時，主導文化往往會表現為強層級文化，企業此時應該朝著關注外部，提高企業靈活性和創新性的方向進行文化變革，從而驅動企業重返盛年期。（文章來源：微信公眾號hyglssh）