進入2019年，IBM就將進入第108年，而IBM公司的歷史甚至比有些國家還要長。一百年的存在讓IBM有了足夠耐心，來應對核心領導層更迭、核心競爭力轉型、品牌愿景迭代發展等變化。

我們可以從IBM的文化變革之路中，領略企業的管理進化啟示。 

一、IBM的文化變革之路 

（一）傳統價值觀及其蛻變 

1、IBM的傳統價值觀 

IBM傳統的企業文化包括三條準則： 

第一條準則：必須尊重個人。公司最重要的資產不是金錢或其他東西，而是員工。自從IBM公司創立以來，公司就有一套完備的人事運用傳統。老沃森制定了一系列政策以保證合理地安排員工的工作崗位，促使員工充分發揮自己的專長；企業碰到了困難，環境發生了變化，對每一個員工也都盡量繼續留用；員工工作中發生了差錯，公司也盡量不開除，而是創造機會使其得到改正，以將功補過。在日常管理中IBM公司注意尊重員工人格，啟發員工自己尊重自己。正是這些政策，使大多數員工都有一種忠于企業、獻身企業的精神。 

第二條準則：為顧客服務。為顧客服務是IBM文化的精髓。IBM的成功也歸功于它是一個“顧客至上”的公司，公司的行為都以顧客需要為前提，公司鼓勵員工竭盡所能地提供給顧客最佳的服務。老托馬斯?沃森所謂要使IBM的服務成為全球第一，不僅是在他自己的公司，而且要使每一個銷售IBM產品的公司也遵循這一原則。他特別訓令IBM將是一個“顧客至上”的公司，因此，IBM公司對員工所做的“工作說明”中特別提到要對顧客、未來可能的顧客都要提供最佳的服務。服務的品質取決于公司訓練及教育。為了提高服務的品質，IBM投入了大量的資金，用于員工的訓練和教育，對于業務人員的密集訓練以及各種培訓也是圍繞以服務為中心的企業文化而展開的。 

第三條準則：必須追求優異的工作表現。“任何事情都能辦到，都可以成功”—這就是IBM的“追求卓越”原則，凡是進入IBM的員工，都會被這種“精益求精”的追求卓越氣氛所感染。在IBM，所有的事物都力求以最理想的方式出現，因此，每位員工都被要求以最優的方式達成目標。優異不僅指突出的工作成績，更是最大限度地培養杰出工作的信念和理想，激發出為企業盡忠竭力的巨大熱忱。IBM公司對任何事物都以追求最理想的觀念去對待，無論是產品或服務都要永遠保持完美無缺。任何事情都有最佳的操作方法，產品和服務“無差錯，無次品”是公司永恒的目標。公司設立一些滿足工作要求的指數，定期抽樣檢查市場以設立服務的品質。 

2、IBM在衰退時期的文化特征 

（1）僵化和千篇一律的風格 

IBM要求員工穿正式服裝。在IBM，著裝準則被事無巨細地規定好了。每件衣服都要符合IBM關于職業商人的形象。該準則堅持要穿黑西服、戴黑領帶、穿白襯衫。IBM的文化制約著雇員生活的幾乎所有方面，從著裝方式到思考方式無一遺漏。IBM甚至鼓勵員工引吭高歌，使他們變成清晨的祈禱者。員工不僅要學會愛IBM，而且要過著IBM所規定的一塵不染的個人生活：公司不贊成離婚，辦公時間不許飲酒……總之，會引起公司尷尬的任何事情都要避免。此時的IBM創造的是一種僵化和千篇一律風格的企業文化。 

（2）客戶是次要的 

在其他企業逐漸認識到客戶的重要性時，在IBM公司里幾乎沒有關于客戶和競爭的信息，也沒有專業化的營銷知識，市場份額數據分析也很有問題。正如郭士納在其自傳中所說：“可以毫不夸張地說，IBM主要是根據自己的想像來界定市場的。” 

（3）有害的官僚機構 

有許多管理層的工作人員將時間大量地花在了無休止的爭論和公司各個單位之間的討價還價問題上，而不是用在為客戶提供高品質的產品上。公司的每個部門中的各個層級都有自己的管理班子，因為沒有一個管理者會相信任何一個跨部門的管理班子會把工作做好。在決定跨部門問題的會議上，會有一大群人來參加，因為每個部門都需要派代表來保護其勢力范圍。所有這些謀權行為的直接后果就是，IBM各個層級的官僚主義工作作風盛行，數萬人都在試圖保護自己的特權、資源及各自單位的利益；還有數千人則更加努力地在人群中發布命令和標準。 

（4）“不”文化 

在IBM文化中，公司中任何人、任何團隊及任何事業單位都喜歡說“不”。“尊重個人”在這里已經演化成一種對不合作行為的制度性支持。IBM公司的這種“不”文化的一個最突出的表現就是它的不贊成制度。當IBM的員工不同意同事的觀點時，他們就會宣布他們將“不贊同”。通常情況下，不合作態度的表現就是保持沉默，這種沉默會在做決策的時候出現，但是，等到決策會議一結束，這些已經習慣于使用不合作哲學的事業部就會回到自己的實驗室或者辦公室繼續做自己愿意做的事情，仿佛剛剛做過的決策根本就不存在。這種體制內足以停止體制運轉的不贊同游戲，也會在事業部層面得到體現，公司內各個事業部之間的爭斗，似乎要比整個公司和外部競爭對手之間的競爭還要激烈和重要。在這樣一種文化中，IBM的各個部門之間充滿了各種各樣的矛盾，互相傾軋、互相隱瞞及互相爭奪地盤等，他們不是去幫助各個部門實現協調，而是操縱著各個部門的紛爭和保護各自的勢力范圍。 

（二）郭士納領導的文化變革 

在即將離開IBM的時候，郭士納說，過去10年IBM進行了深刻的變革轉型，但IBM成功轉型的真正核心是文化的轉型。郭士納在1993年接任IBM公司的CEO時，這個巨大的公司已成為一頭步履蹣跚的大象，面臨滅絕。郭士納充分認識到了企業文化對企業發展的重要性，認識到當時充斥著IBM的官僚文化，他通過一系列措施改變了公司內部那種保守、封閉、呆板的文化傳統。 

郭士納認為：任何變革都需要解決轉變企業文化和價值觀的問題。價值觀對實現公司長壽非常重要，但太多公司的價值觀只不過是文字罷了。 

IBM圍繞幾個基本觀念建立一種激勵員工充分發揮自我的企業文化：對市場高度重視：讓客戶感到滿意；快速執行：鼓勵速度、靈活性、敢于冒險、不斷學習和適應能力；重視團隊精神。 

IBM采取的措施：培訓：1998年IBM投資8億美金用于員工的培訓，比1997年增加了1億美金。技術：工具可以幫助IBM建立和管理虛擬團隊，節約時間成本；業績評價：員工必須被告知公司對他的期待和相應的報酬。 

在領導IBM戰略轉型的過程中，郭士納推動了以下重要方面的變革： 

1、擁抱客戶：以客戶為導向 

在上任的第一個月，郭士納即要求50名直接向他匯報的高管，每個人都要在未來的3個月內，至少要拜訪公司5個最大的客戶中的一個。他們的直接屬下（總共大約有200名高級經理）也要做相同的事。在每一次拜訪活動之后，高管們都要遞交一份1-2頁紙的報告給郭士納，郭士納與高管們一同感受客戶的溫度，讓客戶也感受到IBM的溫暖。最終的目的自然是將IBM的“硬件+軟件+服務”的盈利模式復制到盡量多的客戶。“擁抱客戶”計劃只是IBM文化轉型的第一步，郭士納強調，IBM要從外至內地建設自己的公司，并且使公司所有的事情都以客戶為導向。 

2、變革終身雇傭制度 

IBM公司一貫奉行的終身雇傭制是自負、保守、僵化文化的緣由，終身雇傭制度導致機構越來越龐大，官僚政治叢生。因此，郭士納通過打破終身雇傭制度，使IBM的企業用人制度發生了重大變化，人才流動有了正常的、規范的渠道，同時也能留住和吸納不斷創新進取的優秀人才，從而使企業具備了一定的靈活性和不斷發展的能力。 

3、廢除固定著裝制度 

廢除固定著裝制度是變革保守企業文化、營造一種創新導向的企業文化的象征性行為。廢除固定著裝制度這樣的象征性行為能夠幫助IBM的員工深入了解公司將要塑造的精神文化，即不拘一格、靈活適應、不斷創新。 

4、改變傳統習慣，實行有秩序授權與分權 

IBM根據新的領導體制和地區子公司的改組情況，分層次有秩序地擴大授權范圍和推進分級管理。（1）給總公司事業運營委員會以較大的自主權，使它能根據市場需要能動地發展風險事業。（2）允許某些事業部門擴大銷售職能，如新建的信息系統組增設了地區銷售部。（3）對新編成的地區事業部門采取分散化管理原則，使他們在開發、生產和銷售等方面，具有更大的經營自主權。（4）對亞太集團的戰略核心“日本IBM”，在組織上和經營上給予完全自主權，由總公司派得力的副總裁直接擔任最高領導者，以便發揮亞太集團特別是日本IBM在實現公司戰略中的重要作用。 

5、改善支持系統，提高領導體制的適應性 

IBM健全了咨詢會議和董事會下的各種委員會，聘請社會名流參加咨詢，擔任董事，組成有威望的咨詢班子、工作班子和監督班子；嚴格執行業務報告制度，建立評價與指導系統，一切職員必須向直屬上司報告工作。上級和下級要通過定期檢查和總結評價方法改進工作；實行門戶開放政策，建立直言制度。 

到1996年，IBM在緊迫感和執行力方面就有了大幅度提高。值得郭士納高興的是，IBM的文化現在開始專注于速度了。一些產業界的人士也開始注意到這種變化。比如，通信網絡承建商的總裁法蘭克發現，當他在下午6點給IBM打電話時，IBM公司的員工們還在工作。他們還提供自己家里的電話號碼，鼓勵人們在晚上和周末打給他們，這對于過去財大氣粗，一直是行業領袖的IBM簡直是多么不可思議的轉變。

經過上述一系列的變革措施，IBM公司最終成功地實現了從保守僵化的官僚文化到一種創新導向的、靈活適應的新的企業文化的轉變。新型的IBM公司文化在企業價值觀念上表現為：十分關注顧客、股東、員工等企業構成要素，重視對企業發展有益的改革人才和改革過程；公司員工普遍密切關注公司構成要素的變化，特別是顧客要素的變化。

文章來源（微信公眾號hyglssh）