進(jìn)入2019年，IBM就將進(jìn)入第108年，而IBM公司的歷史甚至比有些國家還要長。一百年的存在讓IBM有了足夠耐心，來應(yīng)對(duì)核心領(lǐng)導(dǎo)層更迭、核心競(jìng)爭(zhēng)力轉(zhuǎn)型、品牌愿景迭代發(fā)展等變化。

我們可以從IBM的文化變革之路中，領(lǐng)略企業(yè)的管理進(jìn)化啟示。 

一、IBM的文化變革之路 

（一）傳統(tǒng)價(jià)值觀及其蛻變 

1、IBM的傳統(tǒng)價(jià)值觀 

IBM傳統(tǒng)的企業(yè)文化包括三條準(zhǔn)則： 

第一條準(zhǔn)則：必須尊重個(gè)人。公司最重要的資產(chǎn)不是金錢或其他東西，而是員工。自從IBM公司創(chuàng)立以來，公司就有一套完備的人事運(yùn)用傳統(tǒng)。老沃森制定了一系列政策以保證合理地安排員工的工作崗位，促使員工充分發(fā)揮自己的專長；企業(yè)碰到了困難，環(huán)境發(fā)生了變化，對(duì)每一個(gè)員工也都盡量繼續(xù)留用；員工工作中發(fā)生了差錯(cuò)，公司也盡量不開除，而是創(chuàng)造機(jī)會(huì)使其得到改正，以將功補(bǔ)過。在日常管理中IBM公司注意尊重員工人格，啟發(fā)員工自己尊重自己。正是這些政策，使大多數(shù)員工都有一種忠于企業(yè)、獻(xiàn)身企業(yè)的精神。 

第二條準(zhǔn)則：為顧客服務(wù)。為顧客服務(wù)是IBM文化的精髓。IBM的成功也歸功于它是一個(gè)“顧客至上”的公司，公司的行為都以顧客需要為前提，公司鼓勵(lì)員工竭盡所能地提供給顧客最佳的服務(wù)。老托馬斯?沃森所謂要使IBM的服務(wù)成為全球第一，不僅是在他自己的公司，而且要使每一個(gè)銷售IBM產(chǎn)品的公司也遵循這一原則。他特別訓(xùn)令I(lǐng)BM將是一個(gè)“顧客至上”的公司，因此，IBM公司對(duì)員工所做的“工作說明”中特別提到要對(duì)顧客、未來可能的顧客都要提供最佳的服務(wù)。服務(wù)的品質(zhì)取決于公司訓(xùn)練及教育。為了提高服務(wù)的品質(zhì)，IBM投入了大量的資金，用于員工的訓(xùn)練和教育，對(duì)于業(yè)務(wù)人員的密集訓(xùn)練以及各種培訓(xùn)也是圍繞以服務(wù)為中心的企業(yè)文化而展開的。 

第三條準(zhǔn)則：必須追求優(yōu)異的工作表現(xiàn)?！叭魏问虑槎寄苻k到，都可以成功”—這就是IBM的“追求卓越”原則，凡是進(jìn)入IBM的員工，都會(huì)被這種“精益求精”的追求卓越氣氛所感染。在IBM，所有的事物都力求以最理想的方式出現(xiàn)，因此，每位員工都被要求以最優(yōu)的方式達(dá)成目標(biāo)。優(yōu)異不僅指突出的工作成績，更是最大限度地培養(yǎng)杰出工作的信念和理想，激發(fā)出為企業(yè)盡忠竭力的巨大熱忱。IBM公司對(duì)任何事物都以追求最理想的觀念去對(duì)待，無論是產(chǎn)品或服務(wù)都要永遠(yuǎn)保持完美無缺。任何事情都有最佳的操作方法，產(chǎn)品和服務(wù)“無差錯(cuò)，無次品”是公司永恒的目標(biāo)。公司設(shè)立一些滿足工作要求的指數(shù)，定期抽樣檢查市場(chǎng)以設(shè)立服務(wù)的品質(zhì)。 

2、IBM在衰退時(shí)期的文化特征 

（1）僵化和千篇一律的風(fēng)格 

IBM要求員工穿正式服裝。在IBM，著裝準(zhǔn)則被事無巨細(xì)地規(guī)定好了。每件衣服都要符合IBM關(guān)于職業(yè)商人的形象。該準(zhǔn)則堅(jiān)持要穿黑西服、戴黑領(lǐng)帶、穿白襯衫。IBM的文化制約著雇員生活的幾乎所有方面，從著裝方式到思考方式無一遺漏。IBM甚至鼓勵(lì)員工引吭高歌，使他們變成清晨的祈禱者。員工不僅要學(xué)會(huì)愛IBM，而且要過著IBM所規(guī)定的一塵不染的個(gè)人生活：公司不贊成離婚，辦公時(shí)間不許飲酒……總之，會(huì)引起公司尷尬的任何事情都要避免。此時(shí)的IBM創(chuàng)造的是一種僵化和千篇一律風(fēng)格的企業(yè)文化。 

（2）客戶是次要的 

在其他企業(yè)逐漸認(rèn)識(shí)到客戶的重要性時(shí)，在IBM公司里幾乎沒有關(guān)于客戶和競(jìng)爭(zhēng)的信息，也沒有專業(yè)化的營銷知識(shí)，市場(chǎng)份額數(shù)據(jù)分析也很有問題。正如郭士納在其自傳中所說：“可以毫不夸張地說，IBM主要是根據(jù)自己的想像來界定市場(chǎng)的。” 

（3）有害的官僚機(jī)構(gòu) 

有許多管理層的工作人員將時(shí)間大量地花在了無休止的爭(zhēng)論和公司各個(gè)單位之間的討價(jià)還價(jià)問題上，而不是用在為客戶提供高品質(zhì)的產(chǎn)品上。公司的每個(gè)部門中的各個(gè)層級(jí)都有自己的管理班子，因?yàn)闆]有一個(gè)管理者會(huì)相信任何一個(gè)跨部門的管理班子會(huì)把工作做好。在決定跨部門問題的會(huì)議上，會(huì)有一大群人來參加，因?yàn)槊總€(gè)部門都需要派代表來保護(hù)其勢(shì)力范圍。所有這些謀權(quán)行為的直接后果就是，IBM各個(gè)層級(jí)的官僚主義工作作風(fēng)盛行，數(shù)萬人都在試圖保護(hù)自己的特權(quán)、資源及各自單位的利益；還有數(shù)千人則更加努力地在人群中發(fā)布命令和標(biāo)準(zhǔn)。 

（4）“不”文化 

在IBM文化中，公司中任何人、任何團(tuán)隊(duì)及任何事業(yè)單位都喜歡說“不”?！白鹬貍€(gè)人”在這里已經(jīng)演化成一種對(duì)不合作行為的制度性支持。IBM公司的這種“不”文化的一個(gè)最突出的表現(xiàn)就是它的不贊成制度。當(dāng)IBM的員工不同意同事的觀點(diǎn)時(shí)，他們就會(huì)宣布他們將“不贊同”。通常情況下，不合作態(tài)度的表現(xiàn)就是保持沉默，這種沉默會(huì)在做決策的時(shí)候出現(xiàn)，但是，等到?jīng)Q策會(huì)議一結(jié)束，這些已經(jīng)習(xí)慣于使用不合作哲學(xué)的事業(yè)部就會(huì)回到自己的實(shí)驗(yàn)室或者辦公室繼續(xù)做自己愿意做的事情，仿佛剛剛做過的決策根本就不存在。這種體制內(nèi)足以停止體制運(yùn)轉(zhuǎn)的不贊同游戲，也會(huì)在事業(yè)部層面得到體現(xiàn)，公司內(nèi)各個(gè)事業(yè)部之間的爭(zhēng)斗，似乎要比整個(gè)公司和外部競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手之間的競(jìng)爭(zhēng)還要激烈和重要。在這樣一種文化中，IBM的各個(gè)部門之間充滿了各種各樣的矛盾，互相傾軋、互相隱瞞及互相爭(zhēng)奪地盤等，他們不是去幫助各個(gè)部門實(shí)現(xiàn)協(xié)調(diào)，而是操縱著各個(gè)部門的紛爭(zhēng)和保護(hù)各自的勢(shì)力范圍。 

（二）郭士納領(lǐng)導(dǎo)的文化變革 

在即將離開IBM的時(shí)候，郭士納說，過去10年IBM進(jìn)行了深刻的變革轉(zhuǎn)型，但I(xiàn)BM成功轉(zhuǎn)型的真正核心是文化的轉(zhuǎn)型。郭士納在1993年接任IBM公司的CEO時(shí)，這個(gè)巨大的公司已成為一頭步履蹣跚的大象，面臨滅絕。郭士納充分認(rèn)識(shí)到了企業(yè)文化對(duì)企業(yè)發(fā)展的重要性，認(rèn)識(shí)到當(dāng)時(shí)充斥著IBM的官僚文化，他通過一系列措施改變了公司內(nèi)部那種保守、封閉、呆板的文化傳統(tǒng)。 

郭士納認(rèn)為：任何變革都需要解決轉(zhuǎn)變企業(yè)文化和價(jià)值觀的問題。價(jià)值觀對(duì)實(shí)現(xiàn)公司長壽非常重要，但太多公司的價(jià)值觀只不過是文字罷了。 

IBM圍繞幾個(gè)基本觀念建立一種激勵(lì)員工充分發(fā)揮自我的企業(yè)文化：對(duì)市場(chǎng)高度重視：讓客戶感到滿意；快速執(zhí)行：鼓勵(lì)速度、靈活性、敢于冒險(xiǎn)、不斷學(xué)習(xí)和適應(yīng)能力；重視團(tuán)隊(duì)精神。 

IBM采取的措施：培訓(xùn)：1998年IBM投資8億美金用于員工的培訓(xùn)，比1997年增加了1億美金。技術(shù)：工具可以幫助IBM建立和管理虛擬團(tuán)隊(duì)，節(jié)約時(shí)間成本；業(yè)績?cè)u(píng)價(jià)：員工必須被告知公司對(duì)他的期待和相應(yīng)的報(bào)酬。 

在領(lǐng)導(dǎo)IBM戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的過程中，郭士納推動(dòng)了以下重要方面的變革： 

1、擁抱客戶：以客戶為導(dǎo)向 

在上任的第一個(gè)月，郭士納即要求50名直接向他匯報(bào)的高管，每個(gè)人都要在未來的3個(gè)月內(nèi)，至少要拜訪公司5個(gè)最大的客戶中的一個(gè)。他們的直接屬下（總共大約有200名高級(jí)經(jīng)理）也要做相同的事。在每一次拜訪活動(dòng)之后，高管們都要遞交一份1-2頁紙的報(bào)告給郭士納，郭士納與高管們一同感受客戶的溫度，讓客戶也感受到IBM的溫暖。最終的目的自然是將IBM的“硬件+軟件+服務(wù)”的盈利模式復(fù)制到盡量多的客戶。“擁抱客戶”計(jì)劃只是IBM文化轉(zhuǎn)型的第一步，郭士納強(qiáng)調(diào)，IBM要從外至內(nèi)地建設(shè)自己的公司，并且使公司所有的事情都以客戶為導(dǎo)向。 

2、變革終身雇傭制度 

IBM公司一貫奉行的終身雇傭制是自負(fù)、保守、僵化文化的緣由，終身雇傭制度導(dǎo)致機(jī)構(gòu)越來越龐大，官僚政治叢生。因此，郭士納通過打破終身雇傭制度，使IBM的企業(yè)用人制度發(fā)生了重大變化，人才流動(dòng)有了正常的、規(guī)范的渠道，同時(shí)也能留住和吸納不斷創(chuàng)新進(jìn)取的優(yōu)秀人才，從而使企業(yè)具備了一定的靈活性和不斷發(fā)展的能力。 

3、廢除固定著裝制度 

廢除固定著裝制度是變革保守企業(yè)文化、營造一種創(chuàng)新導(dǎo)向的企業(yè)文化的象征性行為。廢除固定著裝制度這樣的象征性行為能夠幫助IBM的員工深入了解公司將要塑造的精神文化，即不拘一格、靈活適應(yīng)、不斷創(chuàng)新。 

4、改變傳統(tǒng)習(xí)慣，實(shí)行有秩序授權(quán)與分權(quán) 

IBM根據(jù)新的領(lǐng)導(dǎo)體制和地區(qū)子公司的改組情況，分層次有秩序地?cái)U(kuò)大授權(quán)范圍和推進(jìn)分級(jí)管理。（1）給總公司事業(yè)運(yùn)營委員會(huì)以較大的自主權(quán)，使它能根據(jù)市場(chǎng)需要能動(dòng)地發(fā)展風(fēng)險(xiǎn)事業(yè)。（2）允許某些事業(yè)部門擴(kuò)大銷售職能，如新建的信息系統(tǒng)組增設(shè)了地區(qū)銷售部。（3）對(duì)新編成的地區(qū)事業(yè)部門采取分散化管理原則，使他們?cè)陂_發(fā)、生產(chǎn)和銷售等方面，具有更大的經(jīng)營自主權(quán)。（4）對(duì)亞太集團(tuán)的戰(zhàn)略核心“日本IBM”，在組織上和經(jīng)營上給予完全自主權(quán)，由總公司派得力的副總裁直接擔(dān)任最高領(lǐng)導(dǎo)者，以便發(fā)揮亞太集團(tuán)特別是日本IBM在實(shí)現(xiàn)公司戰(zhàn)略中的重要作用。 

5、改善支持系統(tǒng)，提高領(lǐng)導(dǎo)體制的適應(yīng)性 

IBM健全了咨詢會(huì)議和董事會(huì)下的各種委員會(huì)，聘請(qǐng)社會(huì)名流參加咨詢，擔(dān)任董事，組成有威望的咨詢班子、工作班子和監(jiān)督班子；嚴(yán)格執(zhí)行業(yè)務(wù)報(bào)告制度，建立評(píng)價(jià)與指導(dǎo)系統(tǒng)，一切職員必須向直屬上司報(bào)告工作。上級(jí)和下級(jí)要通過定期檢查和總結(jié)評(píng)價(jià)方法改進(jìn)工作；實(shí)行門戶開放政策，建立直言制度。 

到1996年，IBM在緊迫感和執(zhí)行力方面就有了大幅度提高。值得郭士納高興的是，IBM的文化現(xiàn)在開始專注于速度了。一些產(chǎn)業(yè)界的人士也開始注意到這種變化。比如，通信網(wǎng)絡(luò)承建商的總裁法蘭克發(fā)現(xiàn)，當(dāng)他在下午6點(diǎn)給IBM打電話時(shí)，IBM公司的員工們還在工作。他們還提供自己家里的電話號(hào)碼，鼓勵(lì)人們?cè)谕砩虾椭苣┐蚪o他們，這對(duì)于過去財(cái)大氣粗，一直是行業(yè)領(lǐng)袖的IBM簡直是多么不可思議的轉(zhuǎn)變。

經(jīng)過上述一系列的變革措施，IBM公司最終成功地實(shí)現(xiàn)了從保守僵化的官僚文化到一種創(chuàng)新導(dǎo)向的、靈活適應(yīng)的新的企業(yè)文化的轉(zhuǎn)變。新型的IBM公司文化在企業(yè)價(jià)值觀念上表現(xiàn)為：十分關(guān)注顧客、股東、員工等企業(yè)構(gòu)成要素，重視對(duì)企業(yè)發(fā)展有益的改革人才和改革過程；公司員工普遍密切關(guān)注公司構(gòu)成要素的變化，特別是顧客要素的變化。

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