為什么要問這個問題？因為每當問到你是否能夠做到“以客戶為導向”時，回答多數是肯定的。很多公司喜歡把這個理念掛在嘴邊，以至于說得太多時，連自己都會相信了這點，其實這是一種錯覺，因為傳統企業根本無法實現“以客戶為導向”，更多的時間是“以產品為導向”。
??“以客戶為導向”有基本的衡量標準，這也是傳統企業轉型的方向。 ?
何謂“以客戶為導向”？
??“導向”即引導的方向，“以客戶為導向”即客戶成為企業進行價值創造的引導方向，企業將始終為客戶創造價值，而且體現出了一慣性，并非臨時性、暫時的行為。?
??什么才能促使企業實現這一目標？只有企業進行流程管理時方能實現。?
??流程管理的概念本身就是為客戶創造價值，充分滿足客戶需求。所謂“端到端的流程”是指從客戶需求端出發，到滿足客戶需求端去，圍繞著客戶需求進行的一系列系統化、集成化的管理活動。流程管理始終把客戶價值放在第一位，企業價值需要通過客戶價值才能得到體現，產品在流程管理中并非處于重要位置。沒有實行流程管理的企業根本無法做到“以客戶為導向”。
??中國很多企業都進行了流程梳理，只能說基本上做到了業務流程清晰，但是不要以為流程清晰即實現了流程管理，這兩個理念相差甚遠。在現實中，正因為流程清晰卻沒有實現流程管理才出現了很多“特色”問題，這也是企業轉型如此艱難的主要原因之一。然而很多企業卻并不這樣認為，始終把“以客戶為導向”放在嘴邊，最后連自己都相信是“以客戶為導向”
??甚至傳統企業從來沒有實現“以客戶為導向”。? ?
從來沒有實現“以客戶為導向”
??一直以來傳統企業都是以產品為導向，實施的是產品管理。產品管理也容易造成產能過剩，這一點已經在現實中得到印證。?
??產品管理是企業對產品規劃、開發、生產、營銷、銷售和支持等環節進行的一系列管理活動，核心是圍繞著產品的生命周期展開，目標是實現產品價值最大化，產品價值最大化即企業價值最大化，因而客戶價值在產品管理中并非處于首要位置，企業對客戶需求的關懷與理解主要體現在產品功能上。企業戰略目標是把產品盡快變現為利潤，讓自身能夠快速發展，不僅產品管理重點在整個生產，整個企業管理重點其實都在生產。為了實現利潤最大化，最佳方式是生產標準化、產品規模化，因此制定出來各種“標準”，甚至還需要“貫標”，“標準”看似是為了提高產品質量，實則設置了一種底線，企業的價值創造只要這種底線即滿足客戶需求。
??很多企業認為實施項目管理之后，企業就開始從以產品為導向轉變為“以客戶為導向”，這個認知有偏差，仔細觀察就會發現這些項目具有明顯的產品屬性，有具體的交付時間，標準化的操作步驟，價值訴求集中在產品功能，當客戶價值與企業價值發生沖突時，通常會放棄客戶價值，這些難道不是產品管理的特點嗎？
??“以客戶為導向”的錯覺是如何產生的？很多時候是因為在產品管理過程中，融入一些流程管理的形式，流程管理的外衣下包裹著產品管理的內核。 ??
如何實現“以客戶為導向”？
??如何判斷企業是“以客戶為導向”？在作者看來至少有兩個標準：一是企業是否實現流程管理；二是客戶是否參與內部管理。
??流程管理到底什么樣？流程管理是一種圍繞客戶需求進行的集成化、系統化的管理方式，所謂“集成化”即任何流程環節都能替換更新，實現“即插即用”；所謂“系統化”即在流程環節之間能夠“無縫對接”，融為一體。“流程革命”就是由集成化、系統化式的流程管理取代傳統產品管理；從標準化、規模化、同質化的功能型產品，轉變為具有個性化、差異化、創新性的成套解決方案，從固定的生產工藝（流程）轉變為可以調節的生產工藝；從確定的生產期限轉變為可以談判的服務期限……流程管理的“目光”鎖定在客戶（需求），圍繞著客戶（需求）展開的一系列價值創造活動，所有變化都是以客戶為導向，以滿足客戶需求為基本原則，提升客戶的價值體驗，這與傳統管理理念截然相反。當客戶價值與企業價值發生沖突時，首先會放棄企業價值，因為沒有客戶價值，企業價值也無從談起，如果這時候維護企業利益，其實是在葬送企業的前途。
??“以客戶為導向”時，客戶應該參與企業內部管理，這一點往往被企業所忽略。在企業管理中如果找不到客戶的位置，如何能保障客戶價值最大化？客戶參與內部管理的程度決定了客戶價值的大小。通常情況下，客戶應該參與業績評價，因為既然公司為客戶創造了價值，客戶理應對價值進行評價，尤其在企業與客戶對接的過程中，即業務流程的最后的一個環節應該有客戶的身影，否則“以客戶為導向”必然會成為一句空話。戰略工具平衡計分卡（BSC）中的客戶類指標其實就是這方面的體現，只不過在運用過程中成為了點綴罷了。
??新商業時代已經到來，“以客戶為導向”必然將成為新組織設計中的重要內容。
