對企業(yè)來說，尋人不易，培養(yǎng)人更不易。經(jīng)常聽到管理者抱怨員工不堪重任，還沒培養(yǎng)起來就跳了槽。你可能會(huì)問，培養(yǎng)一個(gè)被挖走一個(gè)，還要培養(yǎng)嗎？

這時(shí)，我們可能想錯(cuò)了方向。你要問的不是還要不要培養(yǎng)，而是為什么我的員工這么容易被挖走？到底是哪里出了問題？遺憾的是，一些企業(yè)在員工不斷流失時(shí)，一味地責(zé)怪現(xiàn)在的年輕人沒有感恩之心，沒有忠誠度。卻不懂得從自身找找原因，看看自己是否哪里做得有問題。如果你的企業(yè)招來的是一群沒有感恩之心，沒有忠誠度的員工，這時(shí)你需要問自己：是不是我的招聘選拔出了問題？

如果這一群人入職的時(shí)候不是這樣的，那么我的企業(yè)做了什么把他們變成了今天這個(gè)樣子？再者，有感恩之心，有忠誠度與做出高績效，為企業(yè)創(chuàng)造價(jià)值之間是必然的關(guān)系嗎？

只有問自己正確的問題，才能找出真相。
 
1、成就他人，成就自己
 

由此，我們可以看到人才培養(yǎng)的第一個(gè)理念：成就他人，成就自己。玫琳凱以“你要?jiǎng)e人怎樣待你，你也要怎樣待人”為公司的核心價(jià)值觀，不僅僅締造了全球最大的護(hù)膚品和彩妝品企業(yè)，也改變了不計(jì)其數(shù)的女性命運(yùn)。

日本經(jīng)營之神稻盛和夫的“利他精神”，是他帶領(lǐng)京瓷50多年不敗和日航從危機(jī)走向高收益的秘密，也是他創(chuàng)造的“阿米巴”能否成功復(fù)制的根基。

我們中國文化里的“舍得”，老子的“將欲取之，必先予之”也可以說是“成就他人，成就自己”的另一種說法。所以，不管你是被逼無奈、還是心甘情愿地對人才進(jìn)行培養(yǎng)，只有幫助員工成長，企業(yè)才能持續(xù)成長。
 
2、相信每個(gè)人都有其天賦
 

過去我們以為人只有不斷彌補(bǔ)不足，才能做得更好。而對于自己的所長，往往不當(dāng)一回事兒。結(jié)果如何呢？我們會(huì)發(fā)現(xiàn)不論多么努力，雖有進(jìn)步，但別人做起來輕而易舉的事，在我們依然很吃力。而我們原本所長的方面，卻因?yàn)殚L期受到忽視而生銹。

德魯克在《卓有成效的管理者》以及蓋洛普公司歷經(jīng)25年采訪了8萬多優(yōu)秀經(jīng)理人、100多萬員工而寫成的《首先，打破一切常規(guī)》一書中都持有同樣的用人觀：發(fā)揮員工所長，通過取長補(bǔ)短彌補(bǔ)不足帶來的影響。

常常聽到一些年輕人說“我沒有什么特長”，這是錯(cuò)誤的。每個(gè)人都有自身的天賦所長，只是沒有發(fā)現(xiàn)而已。不少研究顯示，我們每個(gè)人平均擁有500 至700種不同的技能和才干。比如，人的腦袋能夠儲(chǔ)存100萬億項(xiàng)數(shù)據(jù)，可以在一秒之內(nèi)處理15000個(gè)決定。

還有很多人以為了解自己所長，其實(shí)所知道的也是錯(cuò)誤的。也有不少年輕人，不僅不知道自己的特長是什么，更不知道想做什么。

每當(dāng)我問，“你想要的工作長什么樣子呢？”她們會(huì)告訴我，“輕松，不要有壓力，收入也不錯(cuò)。不過，好像沒有這樣的工作。”然后又會(huì)補(bǔ)充一句：“看人家都在學(xué)習(xí)，也想學(xué)點(diǎn)什么。但又不知道學(xué)什么，提不勁頭。”有的男孩子說起為證明自己一把，離開父母創(chuàng)造的溫室離鄉(xiāng)背井，但又處處碰壁，被人欺騙的經(jīng)歷，會(huì)忍不住在我面前哭起來。

每每聽到這些，我都會(huì)運(yùn)用教練的的提問，引導(dǎo)他們思考自己到底想成為什么樣的人？想創(chuàng)造什么樣的未來？

看到他們找到方向、找回力量，我的心有安慰。可是我個(gè)人的力量畢竟是有限的。因此，我認(rèn)為人才培養(yǎng)的方向除了專業(yè)技能之外，更重要的是引導(dǎo)人發(fā)現(xiàn)和發(fā)揮所長，突破內(nèi)心地自我設(shè)限，走在正確的道路上。
 
3、用“核心員工”策略來培養(yǎng)人才
 

任何一家企業(yè)，資源都是有限的。而作為管理者，受自己可控的時(shí)間有限，沒有精力對員工平均分配時(shí)間來加以培養(yǎng)。

難道說不需要對全體員工加以培養(yǎng)嗎？不是。

用“核心員工”策略培養(yǎng)人才的本質(zhì)是運(yùn)用二八法則，抓住和培養(yǎng)“核心員工”，讓他們成為“火種”，點(diǎn)燃更多的員工。而在點(diǎn)燃別人的同時(shí)，“火種”自身也強(qiáng)大了。實(shí)質(zhì)就是運(yùn)用層層復(fù)制的方法借力，加速人才的培養(yǎng)，推動(dòng)整個(gè)團(tuán)隊(duì)的績效與個(gè)人提升。

你可能會(huì)問誰是核心員工？

“核心員工”就是能夠幫助企業(yè)活下來并能活得長久一些的內(nèi)部人才。我們可以界定為企業(yè)的中高層管理人員、掌握企業(yè)核心技術(shù)的科研人員、手握企業(yè)重要客戶的一線銷售人員以及特殊技術(shù)人才。

不同的企業(yè)，不同的發(fā)展階段，對于核心員工的劃分又是變化的。企業(yè)應(yīng)根據(jù)自身的行業(yè)以及具體情況來確定誰是核心員工。總體來說，可以從以下方面考慮：
 

1. 運(yùn)用二八原則：為公司創(chuàng)造80%價(jià)值的那20%的人是誰？

2. 是否認(rèn)同公司的核心價(jià)值觀？

3. 是否難以被替代？

4. 將工作任務(wù)簡單化、系統(tǒng)化
 
人才培養(yǎng)的方法五花八門，各有各的道理。不論什么方法，實(shí)踐的效果是檢驗(yàn)有效性的唯一標(biāo)準(zhǔn)，而我一直在實(shí)踐推廣的有四種方法：
 

1. 將工作任務(wù)簡單化、系統(tǒng)化；

2. 用教練來培養(yǎng)“火種”；

3. 一人多崗；

4. 走動(dòng)式管理。
 

這里的方法均為在崗訓(xùn)練，今天我重點(diǎn)分析第一種方法：將工作任務(wù)簡單化、系統(tǒng)化。

德魯克早在1986年出版的《管理的實(shí)踐》中談到“未來的管理者”時(shí)，就明確指出：我們?nèi)绾斡猛瑯拥娜藖硗瓿蓫湫碌娜蝿?wù)，答案只有一個(gè)，必須將任務(wù)簡單化。具體怎么做呢？

就是把你怎么完成一項(xiàng)工作任務(wù)的步驟加以記錄：第一步做什么，第二步，第三步等等。然后不斷地分析，哪些步驟是必要的，哪些是不必要的，可以怎么做更快更有效。如此不斷地優(yōu)化，形成系統(tǒng)的做事方式。

如果你堅(jiān)持說，他們不會(huì)執(zhí)行到位的。”我會(huì)問你，“這樣的想法，能幫你解決問題嗎？”“如果這樣的想法不能幫你解決問題，可不可以改變想法？比如，我可以怎么做令到他們執(zhí)行到位？或者我可以怎么招到有執(zhí)行力的員工？”改變別人不行，改變自己還是可以的。

這就是教練引導(dǎo)人“凡事內(nèi)看，承擔(dān)責(zé)任”而產(chǎn)生的巨大威力。“有人曾問，公司沒有流程，不知道怎么記錄？”做飯炒菜，大多數(shù)人都干過。你回想一下，一個(gè)蛋炒飯，要先放什么、后放什么。同樣的思路，用到具體的工作任務(wù)就行了。第一次，能夠記錄下來就好，不必追求完美。然后在不斷做的過程當(dāng)中，再完善。