3月初的波士頓絲毫看不出春天的影子，一場大雪把查爾斯河裝扮得靜謐肅然。午后的河畔，許許多多來自不同國家的學(xué)生行色匆匆，他們冒著風(fēng)雪在趕往哈佛大學(xué)，去聽一堂管理思想家的公開課。本來晚上七點(diǎn)才開始的課程，下午四點(diǎn)的時候教室里就有人來占座了。

課后，習(xí)慣了案例教學(xué)的哈佛MBA感受到極大的沖擊，在哈佛學(xué)生的朋友圈里，一位留學(xué)生感慨地說，“一口淡淡的山東口音，講著世界最頂級的管理思想，真的服氣了！”這位留學(xué)生的觀點(diǎn)代表了大多數(shù)人，他們沒有把講課的張瑞敏定位成商人或企業(yè)家。

3月7日，張瑞敏在哈佛授課,從德魯克到張瑞敏

“企業(yè)家”的英文entrepreneur是從法語entreprendre借來的，原意是指中間人或中介。經(jīng)過法國經(jīng)濟(jì)學(xué)家夏爾·坎提隆、薩伊和英國經(jīng)濟(jì)學(xué)家馬歇爾的進(jìn)一步論述和推廣，企業(yè)家的職能從“冒險”發(fā)展到“創(chuàng)新”。美籍奧地利經(jīng)濟(jì)學(xué)家熊彼特發(fā)展了馬歇爾理論，首次將企業(yè)家視為創(chuàng)新主體，指出企業(yè)家的作用在于創(chuàng)造性地破壞市場均衡。同樣是美籍奧地利人的德魯克結(jié)合薩伊理論又對熊彼特的理論進(jìn)行了發(fā)展，德魯克為“企業(yè)家”或“企業(yè)家精神”賦予了新的內(nèi)涵：視變化為常態(tài)，尋找變化，并將變化視為機(jī)遇而加以利用。德魯克不是經(jīng)濟(jì)學(xué)家，他以思想家的睿智，從系統(tǒng)性和動態(tài)性的角度把企業(yè)家精神總結(jié)得幾近完美，以至于后世的管理學(xué)家只能寄希望成為帶限制性修飾的德魯克。

如果說，德魯克的定義還有一丁點(diǎn)瑕疵，那就是對企業(yè)家的任務(wù)的定義仍局限在創(chuàng)造新產(chǎn)品或新市場。張瑞敏的突破在于，他發(fā)現(xiàn)了企業(yè)家的首要使命是創(chuàng)造企業(yè)家，其它都是周邊。

公開課之前，張瑞敏剛剛在哈佛商學(xué)院MBA課堂上和坎特教授一起為來自世界各地的學(xué)子們完成了一個案例課程。案例的題目是《海爾：一家孵化創(chuàng)客的中國巨頭》。案例的作者是坎特教授和她的同事戴華。坎特教授全名羅莎貝斯·莫斯·坎特，目前是哈佛商學(xué)院的首席管理教授，專長領(lǐng)域是戰(zhàn)略、 創(chuàng)新和變革，她的重要管理著作也都是暢銷書，比如《變革大師》《當(dāng)巨人學(xué)習(xí)跳舞》。坎特的核心管理思想是人性化管理，主張尊重員工和授權(quán)。德魯克生前給予最高評價的管理學(xué)家莫過于坎特，“既見樹木，又見森林”。2016年，坎特到海爾調(diào)研時就感慨于海爾人單合一模式的超前，非常佩服海爾在進(jìn)行的變革，把中間管理層全部去掉，把企業(yè)邊界打破，在她看來，“這些做法在今天恰逢其時。”

對于企業(yè)家精神之本質(zhì)的探求，注定是漫漫求索的長路，坎特教授堪稱這漫長旅程中最有資格的觀察者。哈佛商學(xué)院的商業(yè)案例汗牛充棟，但“一家孵化創(chuàng)客的企業(yè)”絕無僅有。張瑞敏在重新定義一個管理學(xué)概念，“企業(yè)家精神的極致是搭建平臺讓每個人都具有企業(yè)家精神,成為自己的CEO。”
 
改造GEA：在美國做樣板

哈佛商學(xué)院對學(xué)生的評價一半來自課堂提問，鼓勵學(xué)生提出自己的問題而不是熟記老師講的教條。

去科層制、消滅中間層、把三權(quán)（決策權(quán)、用人權(quán)、分配權(quán)）讓渡給小微……案例中的這些反經(jīng)典的做法讓聽課的學(xué)生大為震驚。“亂了怎么辦？”“能不能復(fù)制到別的企業(yè)”，這兩個提問也是教科書式的套路，一個是反向思維的證偽，一個是延伸提問的證明。對這兩個問題的最好回答就是海爾人單合一模式復(fù)制到GEA（美國通用電氣家電）的實踐案例。坎特教授的案例中收錄了GEA復(fù)制人單合一模式的內(nèi)容，這意味著海爾模式的國際化正式進(jìn)入了全球工商管理界的視野，也給海爾提出了一個世界級的難題。2016年6月6日，海爾并購GEA交割完成，經(jīng)過一年多的平穩(wěn)過渡，2017年6月，GEA開始接受這種與GE傳統(tǒng)管理思維截然不同的新模式。在GEA新一屆領(lǐng)導(dǎo)人的換屆中，一改過去選拔一位接班人其他候選者就必須離開的傳統(tǒng)，三位候選者組成了管理委員會，按照人單合一思路領(lǐng)導(dǎo)GEA進(jìn)行劃時代的轉(zhuǎn)型。轉(zhuǎn)型推進(jìn)的路徑也是海爾經(jīng)典的“做透樣板、復(fù)制樣板”，以互聯(lián)網(wǎng)的“迭代”方法兵不血刃。結(jié)果，用了不到一年的時間，GEA止住了過去十年區(qū)間銷售收入負(fù)增長的趨勢，實現(xiàn)了正增長，同時，利潤增幅是過去六年平均增幅的4倍以上。雖然只是樣板的成功，但開啟了美國工業(yè)企業(yè)管理模式顛覆性變革的序幕。與之形成鮮明對照的是，GEA原母公司大幅裁員和市值坍塌。杰克·韋爾奇以“全球第一CEO”的殊榮退休16年后再遭輿論清算，因選錯接班人被指“成也蕭何，敗也蕭何。”

GE曾經(jīng)是海爾膜拜的標(biāo)桿。10年前，張瑞敏在美國波士頓與韋爾奇會面，并在位于波士頓的美國東北大學(xué)校長家共進(jìn)午餐。韋爾奇很有興趣地就企業(yè)管理中放權(quán)、建立自主經(jīng)營體等問題與張首席進(jìn)行了長時間的探討。韋爾奇說：“GE有非常完善的財務(wù)系統(tǒng)，當(dāng)有人試圖擺脫系統(tǒng)做出越軌的事情時，系統(tǒng)會自動預(yù)警。這個財務(wù)系統(tǒng)比我自己的經(jīng)驗都豐富。”張瑞敏當(dāng)時在海爾要做的事恰恰是打破這樣一個封閉的系統(tǒng)，讓每個員工不是對上級負(fù)責(zé)，而是對市場和用戶需求負(fù)責(zé)。事后回憶此次會面，張瑞敏認(rèn)為“取經(jīng)”是失敗的。后來，當(dāng)他又去請教以拯救大象IBM而出名的郭士納。郭士納對張瑞敏試圖把經(jīng)典的金字塔式組織結(jié)構(gòu)變成“倒三角”的勇氣十分欽佩，但他坦言，這個方向沒問題，他在IBM也想這么做，可是卻不敢去冒這個風(fēng)險。十萬多人的組織，一旦亂了就是滅頂之災(zāi)。在找不到路標(biāo)的情況下，張瑞敏毅然開始了和一百年的經(jīng)典管理“對著干”的瘋狂實驗。美國沃頓商學(xué)院的馬歇爾教授是個中國經(jīng)濟(jì)研究專家，他從一開始就質(zhì)疑這個實驗的可行性。他對張瑞敏說，你這個管理模式如果成功了一定是世界第一，但我認(rèn)為你根本不可能成功。此后，馬歇爾每年都到海爾去調(diào)研一到兩次，十幾年如一日。在2017年9月20日的人單合一模式十二周年國際論壇上，張瑞敏動情地說，馬歇爾每年都到海爾來看看這個實驗失敗了沒有，他的質(zhì)疑和跟蹤一直激勵著海爾。同一天，馬歇爾在演講中肯定地說，按照科斯定理，海爾必敗無疑，但海爾人單合一顛覆了科斯定理。他認(rèn)為，從海爾開始，管理進(jìn)入了后科斯時代。