面對互聯(lián)網(wǎng)巨頭的沖擊，傳統(tǒng)媒體的廣告收入大幅下降，對利潤造成極大沖擊。為實現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展，媒體紛紛調(diào)整業(yè)務組合與收入結(jié)構(gòu)。媒體多元化戰(zhàn)略的成功要素有哪些？媒體應該如何挑選新業(yè)務？在發(fā)展新業(yè)務的過程中，又需要怎樣避免潛在的陷阱？
縱觀業(yè)界實踐，以新聞為主業(yè)的媒體集團在業(yè)務布局上不外乎存在兩種模式：
堅持“小而美”，專注新聞主業(yè)
諸多歐美嚴肅主流媒體都采用這一模式，一方面是由于它們擁有強大的專業(yè)采編能力作為核心競爭力，在外部環(huán)境劇烈變遷時依然能保持卓越的媒體公信力；另一方面，由于西方受眾對新聞付費的接受程度較高，若運營手段得當，新聞付費訂閱收入足以支撐整個編輯部的運營成本，甚至可以略有盈余。
新聞為主，多元經(jīng)營
以一家日本領(lǐng)先的經(jīng)濟新聞媒體為例，其多元化戰(zhàn)略探索起源于上世紀六十年代。一方面，該媒體抓住戰(zhàn)后民眾投資需求增多，但金融信息市場尚處藍海的契機，大力投資進軍信息業(yè)務。另一方面，該媒體為成功實行多元經(jīng)營實行了一系列內(nèi)部舉措——打造獨立的子公司開展信息業(yè)務，與新聞主業(yè)有效隔離；建立數(shù)據(jù)管理、系統(tǒng)開發(fā)和大客戶銷售等B端能力；長期大規(guī)模投入數(shù)據(jù)業(yè)務。這一系列舉措取得了極大成效，使該媒體迅速成為日本金融信息業(yè)的霸主。此后，該媒體又相繼進入了出版、地產(chǎn)等行業(yè)；其成功的多元化戰(zhàn)略，使集團對傳統(tǒng)報刊業(yè)務的依賴度穩(wěn)定下降，報刊營收占集團總營收的比重從60年代的100%下降到2010年以后50%。
比較上述兩種模式，我們發(fā)現(xiàn)，專注新聞主業(yè)可以實現(xiàn)盈利，但營收規(guī)模和利潤率都存在較明顯的天花板。媒體不但需要極強的新聞采編能力，還要依賴于受眾對付費訂閱模式的接受度。在中國當前的環(huán)境下，付費訂閱市場的規(guī)模和增長仍具有不確定性。
多元化經(jīng)營有利于擴大媒體集團的營收和利潤規(guī)模，較好地應對市場環(huán)境變化給新聞主業(yè)帶來的沖擊；然而，傳統(tǒng)媒體無論在資源還是管理能力方面都很難滿足新業(yè)務的要求，而且由于缺乏基因，媒體一般需通過高效的資本運作和并購來開展短期內(nèi)難以孵化的業(yè)務。因此，發(fā)展新業(yè)務不但需要持續(xù)的資金投入，還要加強并購整合、多元業(yè)務管理等能力，才能實現(xiàn)成功的多元經(jīng)營。
對實行混業(yè)經(jīng)營的媒體，在篩選潛在的新業(yè)務方向時，一般會考慮以下四個標準：
市場吸引力。新業(yè)務所在市場需要有較大的整體規(guī)模和增長空間。同時由于肩負反哺新聞主業(yè)的任務，新業(yè)務需要有較高的利潤率。此外，如果媒體選擇自行發(fā)展新業(yè)務，則碎片化的競爭格局對新入者相對有利。
與媒體自身稟賦的契合度。基于現(xiàn)有資源稟賦選擇相鄰方向發(fā)展新業(yè)務是媒體集團的通常做法。如《經(jīng)濟學人》雜志依靠自身扎實的研究能力拓展EIU智庫和咨詢業(yè)務；英國SAGA集團從讀者資源入手，從雜志業(yè)務拓展到針對老年人的法律和保險服務；而美國赫斯特集團（Hearst）則利用其廣告主資源開展數(shù)字化營銷。
與新聞主業(yè)的關(guān)系。媒體集團選擇發(fā)展的新業(yè)務可能與新聞主業(yè)產(chǎn)生不同程度的利益沖突。媒體在思考是否進入該領(lǐng)域前，應當對該業(yè)務可能對主業(yè)產(chǎn)生的沖擊——包括合法合規(guī)、對媒體公眾形象和聲譽的影響——進行系統(tǒng)性評估。對于高風險業(yè)務，應采取一票否決的原則，放棄進入該領(lǐng)域。
財務回報。傳統(tǒng)媒體發(fā)展新業(yè)務大多基于反哺新聞主業(yè)的目的，另外由于資源限制，很難有條件進行大規(guī)模的前期投入。因此，在選擇新業(yè)務時應事先對前期投資、投資回報率等關(guān)鍵財務指標進行測算。
陷阱如何避免
首先，新業(yè)務發(fā)展缺乏主次。傳統(tǒng)媒體發(fā)展新業(yè)務的資源有限，對于多元業(yè)務的管理能力普遍不足，因此進軍新業(yè)務領(lǐng)域時更需要在資源、人力等方面主攻一到兩個最有潛力的業(yè)務領(lǐng)域，并帶動各部門形成合力。廣撒網(wǎng)的結(jié)果往往是一事無成。
其次，以新聞業(yè)務視角經(jīng)營新業(yè)務。每個業(yè)務都有其運作邏輯和致勝要素，即使是成功經(jīng)營新聞主業(yè)的媒體，也要對此保持足夠的敬畏心。當新業(yè)務的“打法”與新聞主業(yè)不一致時，應該深刻理解新業(yè)務模式，對標業(yè)界領(lǐng)先的實踐做法，結(jié)合實際活學活用。倘若固守“以我為主”的理念，只從新聞視角出發(fā)而缺乏對新業(yè)務專業(yè)性的尊重，則會陷入成功陷阱，阻礙新業(yè)務的發(fā)展。
最后，新業(yè)務和新聞業(yè)務的關(guān)系曖昧。媒體經(jīng)營新業(yè)務時常從其核心競爭力“新聞”出發(fā)，思考新業(yè)務與主業(yè)的協(xié)同潛力。然而“協(xié)同”對于媒體而言常常是一把雙刃劍，協(xié)同性強往往意味著新業(yè)務發(fā)展過程中可能與新聞“公正、客觀”的立身之本存在沖突。因此，媒體一方面應在篩選業(yè)務時對新業(yè)務嚴加把關(guān)；另一方面，應對可能產(chǎn)生利益沖突的業(yè)務進行法人主體分割、并建立協(xié)作制度規(guī)范。此外，對新業(yè)務和新聞業(yè)務的關(guān)系應當在業(yè)務發(fā)展伊始就在集團內(nèi)部予以明確，統(tǒng)一認識，并切忌反復搖擺。文章來源/微信公眾號BCG_Greater_China
基于家族經(jīng)銷商生意，自身作為經(jīng)銷商業(yè)主，從事商品經(jīng)銷行業(yè)二十余年，期間在數(shù)個著名企業(yè)兼任業(yè)務經(jīng)理及培訓師等職。
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