“無為而治”，這個古老的道家哲學精髓，用在現代管理上，又囊括了多少深邃的含義？

春節后上班第一天，總裁給公司全體高級副總裁來了個突然“襲擊”——“托福”式考試，考題就是第98期《華為人》上《無為而治》一文談治理公司的認識，要求2小時內當場交卷，并擬登內部刊物“亮相”，不啻使一些干部不知所措，更如思想上被輕笞一鞭，烙下深刻印記。

其實，這道考題并非總裁一時心血來潮，標新立異，一年多前出版的華為《基本法》，對此問題早有闡述，然而，卻并未引起高層管理者思想上足夠的重視，為避免“墻內開花墻外香”，幫助高層管理者在新的世紀放眼未來，開闊思路，提高領導管理水平和境界而為之。

無為的意義之一，就是要高層管理者不要去充當英雄，事事沖鋒陷陣，而是牽引實現組織目標，系統分析思考，奮力調動、節約資源，制定、優化制度和流程，舉重若輕，一手硬一手軟地去落實監控。

然而目前我們的高層干部或許是慣性思維，積習難改，骨子里時不時有股“英雄行為”的沖動，往往不是將注意力集中在組織目標的實現，而是分散在無所不在的瑣事中，或是挺身而出，有為的對不明白的事務也進行干涉，東一榔頭西一棒子，盲目刺刀肉搏，用自己的胸膛去堵槍眼，其越是有為，就越有不為。整天忙忙碌碌，沒有時間去深入系統思考，追溯問題的根本，優化流程建設，帶來的則只能是多米諾骨牌效應，增加管理內耗，降低運作效率，給企業的發展失利埋下誘因。

無為的意義之二，是企業在一次創業向二次創業的轉軌期間，必須扳道岔，轉軌的關鍵點在職業化管理，當一個小公司發展到擁有近萬名高素質員工的大企業時，推進企業前進的只能是一個氛圍，一個強大的場，一個職業化管理隊伍，而不是一、兩個英雄所能為，個人或幾個人的知識才能畢竟有限，只有從“人治”走向法制，淡化高層領導色彩，強化集體智慧，讓最明白最了解情況的人最有發言權，將英雄行為轉變為職業管理階層的活動，將領導人意志、創新精神、敏銳的思想、捕捉機會的能力系統地傳遞下去，由層層管理者規范地組織運作，才能避免領導人的個人能力和知識局限造成的掣肘。

無為的意義之三，是讓高層管理者給下屬提供一個充分施展的平臺，千里馬只有在賽跑中才能識別，努力培養后繼干部和接班人，讓下屬有機會脫穎而出，自己則“化作春泥更護花”。通過進行層層的考核與測評，選拔干部。為此要求每個高層管理者要將自己定位在教練位置上，帶領團隊，培訓隊員，激勵團隊同力合作，奮力拼搏，向目標沖剌，共創新紀錄，奪取金牌，而不是在比賽時親自下場踢球，若如此，只會讓裁判亮出紅牌，被罰下場。

無為是管理的最高境界，他并非什么都不做，而是心無旁騖地牽引、推動、監控企業的列車運行在既定的軌道上，不是靠個人成就感驅使，而是社會責任的壓力使然。“就好像我們高層管理者說不出做了什么，公司卻在前進，一如‘滾滾長江東流去，奔流到海不復還’”，如果我們規范公司的管理，并將此制度化、職業化、流程化，那么我們的公司運作就會象長江水，自動地勢不可擋地向成功奔去，不管他們最高領導是否更換。

目前公司實行的高級干部任職資格標準，就是旨在通過清晰可見的高績效的關鍵行為，來牽引高層管理者走向職業化，使各位管理者領導能力與管理能力得到提升。選自2000.3.20第101期《華為人》