一個公司的人才培養應該由公司的主業務來帶動。公司不是學校，搞脫離主業務的培養，效率和效果都不會理想。一個產品開發的成功，不僅僅在于我們獲得了市場的成功，還在于我們通過這個艱苦的過程(從技術上到心理上)培養出一批骨干力量。從這個意義上講，失敗比平淡要好得多。失敗是有收獲的：積累了經驗，鍛煉了隊伍。平庸的業務培養出什么人呢？只不過是產生了一群更為聽話、沒有棱角、對各方面業務要求適應能力差的人。
團隊建設是人才培養的重要內容。當我們討論人才培養時，首先要關注的應該是團隊建設，因為我們人力資源的運用是以團隊為單位的。在團隊建設思路中，一個基本的前提是相信員工們不僅是有潛力的，而且是有思想和精神上的追求的。那么在這個意義上，我們所應該給予他們的就不是過多的約束（當然紀律規則必須遵守），而是用一個很鮮明的主題把他們凝聚在一起，調動他們的積極性。因此要真正做好我們的工作，使得大家有種團結向上的精神，首先必須要明確我們的主業務在哪里！如果主要責任人沒有通過有效的管理讓團隊運作在這個主業務之上，他就會使得自己以及各層次的管理者的精力都被消耗在了許多無關緊要的瑣事上。一段時間之后，我們團隊的階段性的成就欲望就會得不到滿足，就會陷入一種非常平淡、非常迷茫的狀態。這不利于我們工作的推進，也不利于我們人員的培養。
主業務的帶動是我們工作的第一需要。一方面可以通過主業務的推進，實現工作上的階段性成績，滿足大家的階段性成就欲望；另一方面，經過一段時間后，也許一些次要的矛盾會在一定程度上自行消失。當然，矛盾的生滅運動也表現于會在新的形勢下出現新的矛盾，在這種過程中我們的思路還是要用主業務來帶動整個形勢。我記得任總曾經說過一句話：“如果華為有一天停止了快速發展，華為就會面臨著死亡。”實際上對我們研發團隊來說也是一樣的，如果哪一天我們團隊的主業務不行了，我們就會出現衰落。反之只要主業務還充滿活力，我們的團隊就具有很強的凝聚力，員工也會即使做了很多工作仍樂此不疲，具有一種持續的拼搏的勁頭。所以說，通過主業務的帶動，就會使得我們把主要精力放在最關注的問題上來，使得大家的思想念頭都能統一到主業務上來。實際上，不僅在我們的規劃中，包括在我們具體的行動上，都要有這種主業務推動意識。我們不斷地強化在主業務推動方面取得的成績，就是要把大家的熱情都向這方面調動。
在我們的管理上會面臨很多問題，這些問題來自不同方面對我們的要求。如果說我們在所有方面都去求全責備，就會使得整個團隊在一些次要的事情上消耗了過多的精力，最終趨于一種平庸。從總結成功團隊的特征來看，不是說這些團隊在任何方面都沒有缺點，而是說他們在任何時候都保持了一種很強大的進取欲望，表現出很活潑的工作行為。在足球世界杯奪冠后，法國隊的主教練認為他們還會成功，原因就是他們有成功的欲望！實際上，我們在團隊管理上，也要看到團隊的主要需求在哪里。在這一點上要不斷地給團隊成員創造相應的工作條件，對于他們在這方面取得的進展，我們要及時地給予認同，幫助他們去找到感覺，牽引大家把精力集中到主業務上來。
我覺得一個人也好，一個團隊也好，如果沒有一定的承受批評的心理能力，或沒有一定地向周邊解釋的能力，這個人或者團隊是不可能達到卓越的。所以我們在研發團隊的帶動方面，要有很明確的目標、很明確的主題；同時我們要把這個思路和公司的方方面面表達清楚，讓大家知道我們最珍惜的是什么！這樣可能就會使某些次要矛盾淡化一些。
自我批判也可以和主業務的發展相結合。我們更希望的是在關注主業務的過程中去不斷地改良自己團隊的一些不足，相信從失敗之中所獲得的經驗和教訓是更為珍貴的：因為想在平平淡淡中獲得突破的代價是很大的，它需要時間，它需要悔悟，它會錯過很多得到成績的機會。
項目是培養人的載體。在一定意義上，項目的成功無疑是我們所追求的；但是在更深層意義上，我們把工作看作一個過程，項目看成一個載體；這個過程和載體“反應”的結果是定位我們所需要的很大的一批人——因為時間和精力有限，我們只能在項目的成功中，在主業務的發展中，“反應”出我們需要的人。我認為只要是能夠去打一場勝仗的團隊，它里面的英雄也好，謀略人也好，協調人也好，都會多一些。如果我們總是怕這怕那，沒有付出什么代價，又沒有打成什么勝仗，是不會產生這樣的一群人。所以在主業務發展中應該有一個非常鮮明的主題，而要把不太重要的放一放。通過我們在主業務上的推進，既達到了公司在研發上對我們的要求，同時又培養出一批驍勇善戰的將士。
我們需要“容忍”一些次要矛盾，但并不是說我們放縱個性化，不敢管理。在主業務上我們強調管理的嚴格是必要的，如果一個人連基本的服從都做不到，那他還談什么呢？也許有些人在某些次要的方面表現得差一些，但這沒什么，因為他有他個人的具體“困難”。在主業務這方面，我們要能夠準確規劃好、快速實施好、保證質量、控制住成本，取得產品的強大的綜合競爭力。在這個過程中，很多人身上的缺點是會被逐漸改造的，很多團隊的一些不足，也是會被改造的，這就是我們所說的“容忍”。而并不是說：你今天出現了這樣的問題，就把你批評一通。我們希望通過主業務的帶動，發現你以前有的問題現在是否還存在。當我們在主業務取得足夠成功的時候，再來看這些問題——如果它還存在，我們也會提出來有哪些方面需要改進。這時候，由于這個團隊是一個更為強大、更為成熟的團隊，所以它在改造自己的時候，并不需要消耗很大的能量。它的成熟能力是逐漸提高的，在這種情況下它的改進是沒有什么大困難的。
總之，主業務的發展和員工素質(包括團隊建設和個人培養)的提高，兩者本身就是互動的。在主業務的帶動下，逐漸的，團隊實力和個人能力都會得到提高，都會逐漸成熟起來，而品格的成熟鑄就產品的成熟。這樣通過一個良性循環的建立，我們研發系統將擁有越來越多的成熟的產品、成熟的員工！
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