一 “做事”與“做成事”

我國企業自20世紀80年代以來經過一個高速發展階段之后，目前可以說處在一個較長的戰略調整時期。“二次創業”成為眾多企業代表性的口號，實際上反映了企業正直面可持續成長的緊迫課題。

中國的企業能不能繼續做大、做強？如何才能實現可持續成長？本文通過對企業成長過程中常遇到的兩個戰略陷阱的分析，提供一些參考思路。

從主觀愿望來講，任何企業都是在追求成長與成功的。但我們發現，很多企業的成長與成功不是在追求成長與成功的過程中實現，而是在不斷地避免了失敗的陷阱之后實現的，這是不是在警示我們：一味追求成功不一定成功，努力避免失敗反而成功呢？這有些“著意種花花不活，無心栽柳柳成蔭”的意思。這個不同的思路給我們提出了一個重要命題，企業在戰略調整過程中有哪些錯誤不能犯？企業必須跳過哪些陷阱，才能到達成功的彼岸？

有句話說得很有些道理：要“做事”看你的長處，要“做成事”得看你的短處。“做事”是一回事，“做成事”是另一回事。這實際是“木桶理論”的含義，但其巧妙地解釋了企業要成功，就要注意成長過程中不斷暴露的短處，跳過成長道路上的陷阱。

企業成長一般分為培育期、成長期、成熟期和衰退期四個階段，成長狀態近似于S型的壽命周期曲線。現實中的企業并不總是跟隨產品或技術或事業的壽命周期而成長的，短命企業的壽命周期往往還不如某種產品、技術或事業的壽命周期來得長。有研究認為企業的平均壽命才30年，更有甚者說只有15年。盡管現代企業誕生以來已經有三百多年的歷史，但“百年企業古來稀”，長壽是很不容易的事，追求長壽是歷代企業家之夢。

現實中有兩類企業卻是常見的：一類是長不大的公司，一類是活不長的公司。我們認為，這樣的企業實際上是掉進了企業成長過程中的兩大戰略陷阱：一個是戰略冒進陷阱，一個是戰略保守陷阱。

二、戰略冒進陷阱

戰略冒進陷阱，是企業進入成長初期最容易掉進去的陷阱之一。

當企業成功地度過培育期，進入成長期之后，展現在企業面前的是一片嶄新的天地和眾多的機會：創業的成功使企業的經營者和整個員工隊伍都充滿著自信，逐漸豐厚的利潤回報也使企業有了擴張的一定實力，同時，銀行等投資家也因看好該企業而使融資變得比較容易。這一切都誘發著企業急于擴張的心情。有些經營者誤以為其成功經驗可以在多種行業中普遍適用，如法炮制，于是大踏步地進入多個行業領域，甚至是自己毫不熟悉的非關聯領域。比如由制造業進入金融或房地產領域；或者反過來，由金融、房地產業進入制造領域。殊不知，善搞生產的不一定善于搞投資，反之亦然。因為這兩個領域對人的天賦要求不一樣，很少有人能把兩項同時搞好。什么錢都想賺是不行的，經營企業，需要獲得核心價值觀及行為模式上的一致性，確保企業的整合和一體化。同時，盲目擴張失敗的原因還在于，你成功地跨越培育期會成為一種示范，會引來眾多的模仿者和追隨者，在我國這種特殊文化背景下，更是如此。眾多模仿者和追隨者的出現，會使競爭驟然加劇，這會破壞你原有的主業投資計劃，可能使你不得不動用超出預算數倍的資金來維持主業中的優勢地位。但是，這時你已經將有限的資金投入到其他領域去了，分散投資不僅使你分散精力，而且使你在任何一個領域都形不成真正的戰略優勢，你必須面對眾多的競爭對手，顧此失彼，窮于應付。珠海巨人集團和石家莊環宇電視等在這方面的教訓可謂深刻。最后，患上“成功綜合癥”也是掉進這一陷阱的重要原因。昨天的成功不能保證今天的成功，更不能保證今后的成功。成功的管理模式如果不能適應環境的變化，就會變成失效的模式，昨天的成功可能正好導致明天的失敗，正所謂“成功是失敗之母”。

戰略冒進主要表現在多元化戰略上，多元化戰略既是持續成長的必然選擇，又是需要相當慎重的選擇。創業期的企業是“孩子”，成長期的企業是“苗子”，成熟期的企業是“奶牛”，衰退期的企業是“瘦狗”。企業處在成長期的首要任務是集中資源把主業“做大”，而不是分散精力去“做多”。成長期不是以盈利為核心目標的時期，成長期是一邊投資一邊回收，以做大現金流、擴大市場占有率為核心目標的時期。

三、戰略保守陷阱

界于成熟期與衰退期之間的保守陷阱中也掉進了不少的企業。

掉進保守陷阱的主要原因是企業文化問題。企業經營幾十年過來，取得過一些輝煌，經營者對待企業還象自己的孩子一樣，充滿了感情，甚至達到了永不言棄，誓與企業共存亡的情緒化地步。但是，畢竟環境變了，市場變了，顧客老了、走了。偶爾的回升可以給企業以喘息的機會，使人覺得好象還有一線生機，但拖下去會使企業徹底失去復蘇的機會。墜入保守陷阱與經營者的企業觀很有關系，將企業看成孩子還是看成商品，有著本質的不同。在我們東方文化圈中，人們比較傾向將企業看成孩子，但西方文化中較傾向看成商品，特別是猶太民族。世界上最能賺錢的民族之一的猶太人對企業的感覺很好，猶太人把企業辦到一定階段習慣于用兩種方式“處理”企業：一種方式是把企業看成商品，在最賺錢的時候（一般處于成熟期）出手賣掉，自己再去辦一個新公司；第二種方式是將企業交給一個比自己更會管理企業的人去經營，自己再去找新的事業增長點。有了這種觀念和心態自然就不大會為企業的去留傷情動感。但是文化觀念的問題，不是簡單就能轉變的。在這一點上，我們大概要講究一點“無情未必不丈夫”了。

企業跳不過第一個陷阱，就會夭折，既長不大也活不長，掉進陷阱的主要原因在欲速不達的戰略失誤。同樣，企業跳不過第二個陷阱，就無法實現由原產業、產品的蛻變，就無法進入新的生存空間而繼續發展。掉進這一陷阱的主要原因是僵化固執的戰略失誤。不用說，兩者都將損害企業的可持續成長。

四、跳過陷阱的關鍵是把握戰略轉折點

盡管我們在經驗上說明了這兩個陷阱的存在，但現實中的企業并不能完全避免掉進陷阱之中。主要原因之一是現實經營運作中，企業管理者們不能獲得進行正確決策所需的完整信息，有時甚至連充分信息也拿不到手。這就需要企業家在“狀態不確定”、和“信息不充分”的情況下作出決策，因此，企業家們的決策就必然受其個性行為特征等主觀因素的影響。比如，比較冒險的企業家會在成長中期較早制定和實施戰略，而比較保守的企業家會在成熟中期較晚采取行動。這就是管理學中經常說的“文化決定戰略”這一基本理論假設的具體表現了。

說起來容易，但能否把握這一時機對企業家的敏感性和洞察力有著極大的挑戰性，甚至是考驗你是不是一個合格企業家的時候了。企業家就是那些“把資源從低收益項目轉到高收益項目中去的人”。上述兩個戰略陷阱本質上都是有關資源轉移的，企業家的重要作用就是正確判斷轉移的黃金時刻。實踐證明，這一判斷很難科學化、定量化。英特爾公司原總裁安德魯·葛洛夫曾以“戰略轉折點”的概念對這一黃金時刻做過經驗性的描述，他認為，在現有戰略依然有效，企業業績仍在上升，客戶與協作企業仍在交口稱贊，然而你的雷達屏幕上卻出現了值得警惕的重要光點的那一時刻，你就該考慮和作出戰略轉移決擇了。

什么叫轉折點？在數學意義上，當曲線的斜率變化比率開始改變，比如由負變正（或相反）的時候，就出現了轉折點（拐點）。在物理學意義上，曲線由凸面線轉化為凹面線（或相反）的那一點即為轉折點。轉折點的意義在于，當曲線經過轉折點之后，就開始改變原來的方向而向另一方向彎曲。如果我們認為企業的壽命周期曲線為S曲線的話，顯然，這一曲線上存在兩個轉折點。

企業發展到一定階段，就會遇到戰略轉折點，在轉折點上，舊的戰略被新的戰略所代替，就會使企業上升到一個新的高度。但是，如果經過了轉折點卻依然采用舊的戰略，你的企業就可能先上升到一個高峰，然后不可避免地滑向低谷。戰略轉折點是“企業的根基所在即將發生變化的那一時刻”，這種變化可能意味著企業有機會上升到新的高度，也可能預示著衰敗的開始。因此，機會與危險并存的戰略轉折點也叫“危機點”。

戰略轉折點的概念可能使我們對戰略轉移決策時機有個更準確的說法。那就是：戰略轉移決策應在S曲線兩個轉折點之間作出，在第二個轉折點之前行動。經驗告訴我們，精明的企業家都知道變化在發生，也知道應該朝什么方向走，但通常容易行動的太遲。過遲行動的后果遠比過早行動的后果嚴重，如果行動過早，原有的產業依然健在，即使做錯決定，也容易及時挽回。比如，可以把調配到新崗位上的人員重新調回原崗位，他們在原崗位已經駕輕就熟，重操就業不成問題。但如果決策層固執地抓住舊事業不放手，作出戰略行動總是太遲。就可能陷入不可逆轉的滑落局面。經驗表明，經歷了轉折點而開始走向衰退的企業，很少能重獲當年的昌盛。因為，失去了機會就等于失去了一切。企業要實現可持續成長，正確判斷戰略轉折點并果敢行動是必要條件之一。具有較強企業家精神的人往往在他人看來不可能的情況之下采取行動，是因為他看到了切實的機會，而不是只看自己手中有多少資源。

如何適應新的經營環境形勢和權衡自身競爭優勢劣勢，作出各自的戰略抉擇，實現企業可持續成長的目標，是處在戰略調整時期的中國企業所面臨的重大挑戰。

文/選自2000.4.28第103期《華為人》