創新驅動、品質發展時代，很多企業家意識到要實施人才領先戰略。

　　企業靠什么實現人才領先？除了靠文化，靠目標追求，還要靠待遇領先。華為當年就是靠在行業里面領先的薪酬，把中國最優秀的電信人才全部弄到了華為，實現了人才領先。

　　人才來了以后，最關鍵的是什么？一定要確立起人才經營的意識。我們不是簡單把人才挖來、搶來、引過來了就算完事了，最重要的是建立起人才經營的理念。不管是國有企業還是民營企業，企業經營就是兩個要素：經營客戶和經營人才。經營客戶最終也是經營人才，所以要把人才管理上升到經營層面，而不僅僅是一個專業職能層面。

　　從經營層面考慮，人才經營戰略至少包括三個方面的經營：

　　1.經營人才就是經營知識，對人才的經營是對智慧資源的經營

　　我們所講的招才引智，其實引進來不僅是人才本身，更是一套知識體系。對人才管理強化的是對知識的管理，對智慧資源進行有效的管理。對智慧資源進行有效的管理，就是要通過個人知識公司化，建立共享的知識信息平臺，放大人力資源的效能，通過建立知識的協同體系，提高組織應用知識、轉化知識、創新知識的速度。

　　經營人才就是經營知識。對企業來說，最大的財富不是人才，而是知識。人才都是會流動的，但企業的知識體系不是能輕易流動的，所以華為提出企業最大的財富是企業所擁有的知識和知識產權，這是最大的財富。

　　2.經營人才就是經營協同體系、協同平臺

　　一些企業從華為挖走了大量人才后，感到很困惑，他們問我說：“彭老師，你說華為人才很優秀，為什么到了我這兒就不好用？我花了很大的代價把華為的人才挖過來但沒有發揮出作用啊”。我說，最關鍵的是，在華為任何一個人才都能獲得平臺資源的支持，他擁有共享的知識信息平臺，他在前方“打仗”的時候，需要什么樣的槍支彈藥，后面會全力以赴提供支持與幫助，因為整個公司的運行就是以客戶為中心，他只要是基于客戶的，后臺就為他提供資源支持。

　　人才借助于組織資源、借助于平臺，能力就放大了。問題是華為的人才到了你這兒以后，如果你整個企業還是“官本位”，還是金字塔式的組織結構，他調動不了資源，那他肯定也打不了勝仗。

　　在華為，一個一線的客戶經理，可以調動老板，可以調動副總裁，可以調動所有的資源，只要能夠圍繞客戶提供服務。華為的權利體系是往下走的，這就是我們說的責任下沉、權利下放。但是我們很多公司，權利都是在上面，層層要審批、層層要過各種關卡，每個領導都在享受簽字的快樂，但是不承擔市場責任。最后，人才得不到支持，孤立無援，他怎么發揮作用？

　　經營人才最重要的是要建立協同體系、協同平臺。組織最關鍵的是要打造平臺，要提高應用知識、轉化知識、創新知識的速度，創造人才的協同價值。我們現在很多企業，引進來一個人才后，這個人才就變成了一個“孤島”，孤軍作戰。

　　再優秀的人才得不到其他人才的配合，得不到組織資源的配合，最后就變成了“孤島”。

　　3. 經營人才就是經營人的心理需求、經營人的能力

　　人才經營特別強調針對人才的心理需求，人才尤其是優秀的人才，除了待遇，很重要的是對成就感、榮譽感的需求。有時候，人才選擇去不去一個地方，待遇高低和人文環境是同等重要的因素。甚至更多還是人文環境的因素，這個地方是不是足夠開放包容？是不是能促進人才的成長發展，有沒有安心干事的環境？這些因素越來越成為主要指標。

　　要為人才打造能力發展鏈，建立戰略和業務的分類能力發展系統，尤其是能力評價體系，以及優化能力的機制與制度，真正實現能力發展與組織發展同步。

　　要打破“官本位”，開放職業通道，讓優秀的專家人才能夠有職有權，能夠脫穎而出。一些國有企業就在進行探索實踐，如北汽集團開放了職業通道后，一個專業人才不用當領導，做到首席專家，也能拿到副總裁的待遇。在華為，一共有59個首席專家，這些首席專家在產品的技術決策、投資決策上擁有一票否決權。也就是說，在技術創新上的決策，不是由總經理說了算，也不是由董事長說了算，而是由首席專家說了算。

　　中國運箭火箭技術研究院，做導彈、火箭的企業，我們在研究他們的人才機制的時候，發現很重要一點就是航天企業真正是尊重專家權威的。企業不是“官本位”，而是三大權威。一是領導權威，領導還是需要的，行政事務上領導說了算；二是專家權威，專業技術一定是專家說了算；三是流程權威，誰在這個流程節點上誰就有權威。

　　由此也能看出，經營人才，必須進行人才機制創新，打破“官本位”，真正為人才發展賦能。

作者彭劍鋒：

中國人民大學教授、博士生導師，華夏基石管理咨詢集團董事長，中國管理咨詢業委員會副主任，企業聯合會管理咨詢業副主任委員、中國著名管理咨詢專家。