美國人每天要開1100萬次會議，這種非生產(chǎn)性活動的成本高達(dá)每年370億美元。有鑒于此，我們決定考察一下美國最成功的企業(yè)高管是如何高效地開會的。

我們梳理了這些企業(yè)的文化，結(jié)果發(fā)現(xiàn)雅虎CEO瑪麗莎-梅耶爾（Marissa Mayer）喜歡像專家那樣拷問員工，亞馬遜CEO杰夫-貝索斯（Jeff Bezos）無法忍受人們?nèi)嗽埔嘣疲鳩acebook的COO謝麗爾-桑德伯格（Sheryl Sandberg）則會動用強(qiáng)大的筆記本。

1. Facebook COO謝麗爾-桑德伯格（Sheryl Sandberg）：嚴(yán)格按照議事日程辦事。

謝麗爾每次參加會議都會帶上一個螺旋裝訂的筆記本。在這個筆記本中，謝麗爾詳細(xì)記錄了待討論的問題以及其他事項(xiàng)。

“每當(dāng)一個問題討論完畢，她就會叉掉它；當(dāng)一頁中的事項(xiàng)都討論完畢時，她就會撕掉這張紙，進(jìn)入下一頁的內(nèi)容。”《財(cái)富》雜志報(bào)道說，“如果每個事項(xiàng)進(jìn)行10分鐘，那么一個小時的會議很快就會過去。”

2. Tesla CEO埃隆-馬斯克（Elon Musk）：要求員工充分準(zhǔn)備。

馬斯克的要求是很高的。如果員工沒有在規(guī)定時間內(nèi)完成任務(wù)，他就會解雇他們，這是他一貫的做法。因此，如果你準(zhǔn)備在Tesla或SpaceX會見馬斯克，那么你最好有備而來。

馬斯克手下一名匿名的員工在問答網(wǎng)站Quora上寫道，“在與埃隆開會時，我們都會做好充分準(zhǔn)備。因?yàn)槿绻銣?zhǔn)備不足，他問你問題而你答不上來，那么你就祈禱自己運(yùn)氣好不被解雇吧。”

3. 蘋果已故CEO史蒂夫-喬布斯（Steve Jobs）：盡可能縮小會議規(guī)模。

喬布斯讓蘋果變成了世界上最有價值的公司，研制出了很多深受消費(fèi)者喜愛的時髦產(chǎn)品。

他開會的基本原則是簡約。他不喜歡太多人一起開會。

據(jù)說，喬布斯有一次參加蘋果廣告代理機(jī)構(gòu)的每周例會，結(jié)果發(fā)現(xiàn)有個不太熟的面孔。他就問她是誰，等她回答后，喬布斯禮貌地要求她離開。“我想這次會議你沒有必要參加。”他說，“謝謝你。”

喬布斯也是如此要求自己的。一次，美國總統(tǒng)奧巴馬邀請喬布斯參加一次科技大腕峰會，結(jié)果喬布斯最后婉言謝絕了，因?yàn)樗l(fā)現(xiàn)奧巴馬邀請的人太多了。

4. 谷歌(微博)CEO拉里-佩奇（Larry Page）：不該等到開會才決策。

在2011年，佩奇接任谷歌CEO職務(wù)。履新后，他立即給全公司員工發(fā)了一封公開信。這封信的主題是：如何有效地開會？他給出的其中一個技巧是每次會議指派一名決策者參加。但是，更重要的是，佩奇認(rèn)為你可能根本不需要開會就可以做出決策。

“沒有決策應(yīng)該等到開會之后才作出。”這封電子郵件寫道，“如果有些決策非要在會議后才進(jìn)行，那么你就應(yīng)該立即安排會議。”

5. 耐克CEO馬克-帕克（Mark Parker）：在會上涂畫新產(chǎn)品圖。

帕克不僅掌管著耐克每年240億美元的體育王國，而且還親自設(shè)計(jì)產(chǎn)品。他每次參加會議腋下都會夾著一個筆記本，其中畫滿了新產(chǎn)品的素描圖。

在2009年，自行車賽車手蘭斯-阿姆斯特朗（Lance Armstrong）與帕克進(jìn)行了一次商業(yè)會晤。在整個開會期間，帕克都在自己的筆記本上寫寫畫畫。會后，阿姆斯特朗好奇地問他在畫什么。

“他把筆記本遞給我一看，里面畫的是一雙漂亮的鞋子。”阿姆斯特朗回憶說。

帕克表示，涂鴉可以幫助自己整理思緒，因?yàn)樵陬^腦風(fēng)暴會議中，設(shè)計(jì)上的需求和商業(yè)上的需求需要找到一個平衡點(diǎn)。

“我會較多地考慮平衡。”帕克說，“我們大多數(shù)人常常有失偏頗，這本來不是什么大問題，但是如果你要成功，你必須關(guān)注整體的平衡。”

6. Yelp CEO杰里米-斯托普爾曼（Jeremy Stoppelman）：單獨(dú)與人會面。

斯托普爾曼喜歡單獨(dú)與匯報(bào)工作的人見面。

“有時候，我感覺自己就像是公司的精神病醫(yī)生。”他在Reddit AMA會議上說，“我會聆聽人們的講話，診斷他們的問題（包括個人和工作上的問題），清除他們精神上的蜘蛛網(wǎng)，保持組織的正常運(yùn)轉(zhuǎn)。”

7. 雅虎CEO瑪麗莎-梅耶爾（Marissa Mayer）：積極審查每個觀點(diǎn)。

梅耶爾會對員工提出的任何議案刨根問底。

這名CEO往往會通過一些提問對會議中產(chǎn)品經(jīng)理或設(shè)計(jì)師提出的戰(zhàn)略進(jìn)行徹底的考察。這些問題包括：

a. 這是如何研究的？

b. 研究的方法論是什么？

c. 你如何證明這一點(diǎn)？

8. Evernote CEO菲爾-利賓（Phil Libin）：總是讓有潛力的員工參加會議。

在Evernote公司的任何會議上，都有會與會議無關(guān)的人參與。

這家云端筆記本服務(wù)公司有一個名為“指揮長培訓(xùn)”的內(nèi)部計(jì)劃，即員工被安排參加不屬于其專業(yè)領(lǐng)域的會議，以了解該公司其他職能部門的運(yùn)行情況。

“他們參會是為了傾聽我們談?wù)摰膬?nèi)容。”利賓說，“他們不僅僅是觀眾。他們還會提問，也會發(fā)言。”

利賓是從一位身為核潛艇指揮官的朋友那里獲得這個靈感的。要成為核潛艇的指揮官，你必須知道別人是怎么完成自己的任務(wù)的。

9. 亞馬遜CEO杰夫-貝索斯（Jeff Bezos）：就喜歡人們爭論。

如果你在亞馬遜工作，你最好適應(yīng)它的沖突文化。貝索斯出了名地討厭“社會和諧”，即所有人為了不傷感情、和睦相處總是尋求統(tǒng)一的意見。

亞馬遜的領(lǐng)導(dǎo)原則更是強(qiáng)化了這種追求“大一統(tǒng)”的企業(yè)文化。其中一條領(lǐng)導(dǎo)原則寫道：

“領(lǐng)導(dǎo)者在不認(rèn)同某個決策的時候就應(yīng)該站起來反對它，即使這樣做令人感到不快或很傷神。領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)該具有堅(jiān)強(qiáng)的信念，堅(jiān)忍不拔的毅力，他們不應(yīng)為了一團(tuán)和氣而做出妥協(xié)。一旦決策做出，他們就應(yīng)全力以赴地執(zhí)行。”