對用戶有價值的產品與服務，從來不是來源于企業一個部門的單打獨斗，而是多部門協同合作、群策群力的結果。如何在多部門間形成良性互動，打造一個有創造力的閉環，是在行業多變、產品生命周期日益縮短的當下，企業普遍在思考的一個問題。也正基于此，市場對于跨部門人才的需求空前高漲。
那么，如何能夠找到那些具備跨部門領導力的候選人？如何培養內部員工的跨部門工作能力？本文總結了一些HR招聘跨部門人才和培養內部員工的方法，具備這些特質的人更有可能勝任跨部門工作：擁有多種背景的工作經驗、善于發問、能夠換位思考、具備全局觀念……
那些努力為公司尋找并培養最優秀人才的HR都明白跨部門領導力的重要性，跨部門工作能為團隊帶來巨大的價值，HR究竟該如何招聘跨部門領導呢？如何確保員工都能夠有效地進行跨部門或跨職能工作呢？
雇傭和培養“中間人”
“中間人”可以促進擁有不同背景、價值觀的個體之間的交流。在連接具有不同文化或價值觀的部門時，斡旋是至關重要的一項工作。
歐洲工商管理學院的助理教授Sujin Jang指出，跨部門人才需要兼備兩種角色：“中間人”（幫助同事解決文化差異的人）和“粘合劑”（幫助同事與他人建立持久關系的人）。
“中間人”能在幾乎不干擾自己日常工作的情況下幫助他人跨部門合作。他們的角色是作為其他人跨部門合作的代表，代替他們完成跨部門溝通，其他員工就能像在自己部門一樣繼續工作。“粘合劑”則是通過自己的努力將跨部門的同事聯系起來，幫助他們進行直接溝通，而不只是充當同事之間的傳聲筒。
“中間人”的工作可以為公司創造巨大的價值，HR們可以通過考察候選人的背景和經驗來識別他們，這些人往往具有多個領域的工作經驗，并有幫助他人進行跨領域工作的經驗。例如，這些候選人可能參與過企業合并后的整合，或者有與不同行業或企業對接的工作經驗。
另外，HR也可以通過一些機制在企業內部培養“中間人”，HR可以考慮執行輪崗計劃或設計矩陣結構，給員工創造出豐富的工作環境，這就為培養“中間人”所需的技能提供了充足的機會。
鼓勵不懂就問和換位思考
能問出好問題，并且能站在他人的角度上看問題，是跨部門人才所需要具備的特質。許多公司明確表示會雇傭具有良好溝通技能的人。
例如，美國西南航空公司在招聘與客戶有直接交流的崗位時，會評估候選人是否具有同理心和換位思考的能力。正因為如此，西南航空公司以良好的客戶服務建立了口碑。
在面試中，HR可以認真傾聽求職者提出的各種問題：他們是否會問一些開放式的問題，以便更好地了解公司和職位？他們會通過提問來校驗自己的理解是否正確嗎？能夠問出有水平問題的候選人知道如何進行有效地提問來獲得正確觀點。
公司培養員工換位思考的能力也很重要。有世界500強公司會要求儲備人才在財務和市場營銷等不同職能部門輪崗工作幾年，他們能夠在這樣的機制中知道在公司不同部門工作是什么樣子；也有公司通過開發“同理心”VR工具等手段，來培養員工對老年客戶的同理心。
擁有一支具有換位思考能力的員工隊伍能夠給企業帶來諸多好處。哈佛商學院的教授Edmondson發現，只有當員工能夠站在團隊其他成員的角度看問題時，跨行業合作才能取得成功，那些善于發問、好奇心強的員工更能夠在跨部門工作中發揮優勢。
幫助員工建立全局觀念
跨部門合作的前提是了解企業的內部結構，感知組織內部聯系的能力非常重要，員工越擅長發現各部門間工作的交叉點，跨部門工作就越容易實現。多倫多大學羅特曼管理學院的教授Tiziana Casciaro認為，許多人缺少對于人際關系的“局部感知”，他們并不清楚在整個組織中他人之間的關系如何。例如，假如你同時認識兩個人，你就會在潛意識里認為他們倆彼此認識，但事實并非如此。
人們更擅長“整體感知”，比如他們清楚地知道誰是組織的中心，哪位同事與每個人都有工作交叉，或者哪位同事在外圍工作。有了這種感知，我們就能了解組織的基本構成和內部邏輯。
HR可以幫助員工區分“局部感知”和“整體感知”。一旦員工開始看到整片森林而不是某一棵獨木時，他們就能更有效地進行跨部門溝通。此外，提升員工的“整體感知”也能幫助他們發現，什么時候需要“中間人”，什么時候需要發問，什么時候需要換位思考。
研究表明，在求職者身上尋找并發展以上技能是可行的，這需要進行一定的資金投入，但潛在的回報是巨大的。當員工們可以在不同部門間溝通、進行換位思考并且看清組織內部的結構時，他們能更好地整合內部資源來促進公司發展。HR可以構建相應的激勵措施來鼓勵員工對這些技能的培養。
來源/微信公眾號Sequoiacap
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