無論大小，所有的企業都在追求增長，而一旦停止增長，所有的組織問題都會暴露出來。一種最常見的增長路徑是：先追求業務增長，出現問題后再來搞組織。但這種增長看似快，實則比較慢。

那么究竟什么是好的增長？組織與增長有怎樣的關系？為什么說組織創新是全球存量市場惡性競爭的制勝點？為什么說業務階段與組織階段的錯位是企業發展受阻的主要原因？何為組織的斷裂？如何避免斷裂……

10月18~20日的參加學院組織能力專題課上，知名組織創新專家、創業酵母創始人、前阿里巴巴集團組織發展專家張麗俊圍繞以上核心問題，從什么是組織創新、企業頂層架構設計、人才梯隊建設、組織文化建設等方面作了一場十分精彩的分享。我們從中重點選取了企業頂層架構設計的相關內容做了整理，相信能幫你加深關于組織系統的相關認知。

隨著時代變化急劇加速、市場競爭日益激烈，組織能力相關的學習正在受到越來越多國內企業的重視。而作為在組織能力建設方面最具標桿性的企業之一，華為正在被越來越多地研究。

眼下華為已經成長為巨無霸，與之相距甚遠的我們為什么要學華為？學什么？怎么學？

10月18~20日的參加學院組織能力專題課上，前華為人力資源副總裁、組織變革與人才管理專家、深圳基業長青首席顧問吳建國針對以上問題，圍繞華為組織能力建設的三個階段（無形組織力、有形組織力、進化組織力）作了系統全面的精彩分享。在此，我們僅選取了華為在無形組織力階段的“文化建設三板斧”相關內容作了整理，對于希望切實將企業文化落地的企業來說極具借鑒意義。

吳建國老師曾多次為參加學院授課，想看他此前精彩分享的同學請戳下面的鏈接。結合本文一起讀，一定更過癮。

01

我們為什么要學華為

組織能力相關的學習之所以現在特別火熱，一個重要原因是我們進入了一個急速變化的時代。

互聯網時代成長起來的新生代企業正在以指數級的速度增長，或者說具備指數級增長的潛力，但盡管業務可以實現指數級增長，組織能力卻可能連線性增長都難以實現。最終，隨著企業規模與業務復雜度兩個變量的增長，組織能力的軟肋愈加凸顯，最終導致成長難以持續。

對于正在轉型升級的傳統企業來說，同樣存在兩個變量：一是從模擬制變為數字制，即數字化管理、數字化經營，這是一個巨大的變量；二是前所未有地進入到以用戶為中心或以客戶為中心的階段。在此背景下，盡管企業原來的組織能力還不錯 ，但在新的環境下卻可能變成“老牛拉車”。

以上就是今天出現組織焦慮或者組織學習熱潮的重要背景。

學習華為的組織能力建設為何有價值？目前華為的營收已經達到約7000億元，成為了真正的“巨無霸”，多數企業跟它存在明顯差異。因此，我們要講的不是華為的今天，而是華為組織能力的進化。

華為有三個進化點可能跟很多企業暗合：

一是服務對象的進化。從To大B——全球數量有限的電信運營商，到To小B——像阿里、美團一樣，服務千萬家中小企業，再到To C，推出以手機為代表的數量達千億級的消費業務。

二是市場空間的進化。從中國的農村開始，漸漸實現農村包圍城市，再到整個中國，然后開始國際化，現在華為已經是一個名副其實的全球化企業。早些年華為一度實現銷售收入和利潤的70%來源于海外，只是這兩年由于外部環境的原因，比例又降到了50%左右。

三是產品或業務的進化。一開始華為是一家貿易公司，接著開始做所謂應用級的產品，類似攢機、組裝，然后一步步發展到掌握底層核心技術——操作系統、底層算法、芯片技術等。

以上三大轉型全部難度空前，而任正非帶領華為實現了成功轉型，說明華為組織能力的迭代和進化是有效的。

02

組織能力發展的三大階段

從組織能力上來看，華為32年的發展歷程可以分為三大階段。

第一個階段是打造無形組織力的階段（1987~1997）。企業文化——使命、愿景、核心價值觀這上三路是無形組織力的基本表現形式，創業階段最關鍵的工作就是打造無形組織力，越強越好。這里最重要的原則是“虛則實之”，即虛的東西一定要做實，也就是必須要說到做到。

第二個階段是打造有形組織力的階段（1998~2008）。隨著企業規模變大，業務變得復雜，必須建立一個體制。也就是說，不能光有“魂”，還要有“體”，關鍵是“魂”要附“體”，“體”要支撐“魂”。所謂“體”，就是有形組織力。就像一個社會不僅要有文化和信仰，同時還要有法制，不能有了信仰就不要法制。

有形組織力的打造是中國企業的巨大難點，尤其是對高速成長的企業來說。99%以上的企業跨不過去這條“鴻溝”。跨過去的核心也是四個字——“實則虛之”，即下三路的打造要將上三路作為指導原則。同時，還要把組織能力做成活的而非僵化不變的。

第三個階段是打造進化組織力的階段（2009年至今）。無論是員工的個體活力還是整個組織的活力，均與企業存在的時間成反比關系。超過15年、20年的企業基本都存在熵增或者組織活力遞減的問題，這是基本規律。

如果一家企業只有三五年、七八年歷史就出現了組織活力遞減的問題，可以說是未老先衰，但今天BAT出現這個問題則屬正常。

03

如何打造無形組織力：華為文化建設三板斧

無形組織力的打造是華為發展的第一階段。談無形組織力之前，先來看看華為的四大核心價值觀。

一是以客戶為中心。華為是To B起家的，所以它講的還是“客戶”，但實際上它的觸角已經延伸到了客戶的客戶的客戶，也就是終端用戶。

二是以奮斗者為本。要想實現以客戶為中心，對員工的要求就是以奮斗者為本。華為從來不談“以人為本”，因為本來就是人最重要，不能以機器為本、以資本為本，必須以人為本。但必須對人進行區分，華為特別提出“以奮斗者為本”，因為只有奮斗者才能實現以客戶為中心的長期化。

三是長期艱苦奮斗。一家公司必須長期艱苦奮斗，不能出現松井忠三先生說的驕傲和奢華，或者是任正非所說的惰怠和腐敗，這樣才能長期追求卓越。

四是堅持自我批判。這是以上三者中間的一個軸心，因為上面三點都很難做到，惰怠是人的本性之一，以自我為中心是人的本性之一，喜歡多拿錢、少干活也是人的本性之一，改變自己是人類最大的課題，因此需要一個強有力的矯正器，不斷進行自我批判，如此認知才能得到不斷升華，也就是任正非說的，“必須要向我開炮，與我們的靈魂搏斗”。

企業文化說到容易做到很難。華為是如何通過文化建設“三板斧”來將之落地的呢？

第一板斧：行為垂范——知行合一

知行合一主要針對的是中高層管理者。只有團隊的領導者做到真正的知行合一，文化才能傳遞到整個組織。

針對管理者，我們要提出三個叩問：第一，你自己的行為做到了嗎？理解不理解不算，要看做到了沒有；第二，你傳播了嗎？包括內部傳播、客戶傳播、社會傳播，你就是公司的文化使者；第三，發現正向或者負向行為的時候，你行動了嗎？該點贊的時候你點贊了嗎？發現一個人是蛀蟲你怎么辦？發現他一直在散發負能量怎么辦？這三點都做到了，才叫知行合一。

要指出的是，社會文化會對企業文化產生強烈的影響，你說你以客戶為中心，但是中國的社會文化是以關系為中心、以領導為中心，我們不得不置身于中國社會環境這個大場景來談企業文化建設。比如，華為的“干部八條”，就條條指向社會的不正之風。

任正非在2017年的干部會議上曾說，自律永遠是管理的低成本。沒有什么能夠阻擋我們前進，唯有我們內部的腐敗，而惰怠也屬于腐敗的一種輕量化行為。

企業文化的價值在哪里？制度只能強制我們達到最低的標準，而企業文化作為一種信仰體系，能夠引領我們追求最高的標準。

要做一家具有長久生命力的企業，一切都是文化，文化就是一切。

第二板斧：制度強化——道術合一

創業的時候“知行合一”是最重要的，但是當企業超過300人或者度過創業期后，“道術合一”也開始重要起來。

中國一些企業拿《論語》《大學》《中庸》里的句子作為公司文化，或者做出非常厚的企業文化手冊，這樣的文化不是用來用、用來做的，而是用來講、用來看的。員工做到了沒有什么好處，員工做不到也沒有什么壞處，所以誰都無所謂。這是中國企業普遍存在的一個嚴重問題。

所謂“道術合一”，即企業希望員工怎么做，或者提倡怎么做，就要把評價激勵制度與之連接到一起，否則無法落地。

比如，有的公司強調團隊協作，結果它的考核和激勵全是個人傭金制；有的企業說要追求長期主義，打開KPI一看卻全都是短期財務指標；有的公司說要追求極致的用戶體驗，但從來沒有邀請直接或間接用戶參與評價。這樣的文化就是空談。

杰克·韋爾奇曾說過，到一家公司不用看公司的文化，只要看公司的考核激勵制度，就知道公司是什么文化了。任正非也說過一句話，前半句是“不讓雷鋒吃虧”，其實后半句更關鍵，“只有當雷鋒發現自己不會吃虧的時候，他才會去當雷鋒”，世界上并沒有活雷鋒。

就華為而言，關于“道術合一”有三點原則：

·文化認同與干部的職業發展緊密結合；

·建立與核心價值觀一致的考核評價體系；

·考核結果與物質與精神激勵手段掛鉤。

以上三點如果能做到，文化踐行就有了基礎。尤其是在進入創業期后半段和進入成長期的時候。華為的干部選拔原則是“德才兼備，以德為先”。這個德不是一般意義上的“品德”，而是踐行企業核心價值觀的具體行為表現。類似阿里巴巴對六脈神劍的考核。

另外，華為很厲害的一點是，它要求不間斷地做文化和制度的一致性審核。。華為不斷地改激勵制度，就是因為發現考核激勵制度和文化、價值觀常常會出現不一致，比如企業文化是以奮斗者為本，而過去的股權激勵制度讓企業變成了養老院，這時候就必須更改制度。

第三板斧：融合工作——虛實合一

虛實合一可以分為兩點：一是文化建設“場景故事化”；一是文化建設“工作行為化”。

首先是場景故事化，即把公司里踐行企業文化或者違背企業文化的一些鮮活事例寫成故事，這一點非常重要。

當年我之所從海外回國后投奔華為，就是因為看了一本《華為文摘》，里面幾乎全是故事，不光有任正非寫的，還有副總裁和普通員工寫的。我覺得這些東西才真正能夠打動人的內心。

比如，最近華為有一個員工寫過一個名為《一人一廚一狗》的故事，講的是在印度洋上有一個叫科摩羅的小島，以前極端貧窮，幾乎與世隔絕，一天只有一兩個小時能用電，當時華為只有一個員工在島上，有一條狗陪他，為了改善后勤生活，又加了一名廚師。后來他養了兩條小狗，一條的名字叫“收入”，另一條叫“回款”，提醒他時刻不忘營銷工作的兩大目標。整個故事寫得非常感人，充分體現了華為艱苦奮斗的精神。

其次是工作行為化，不是領導講的話、舉的例子才是文化，而是所有日常工作都是企業文化行為體現的場所。

舉一個最簡單的例子，華為“以客戶為中心”為什么踐行得好？一個原因是，華為部門內部有很多會議，開會的時候經常會有一個“三段論”，即圍繞今天討論的主題展開：第一，客戶的需求是什么，包括內部和外部的需求；第二，我們的解決方案是什么；第三，解決方案落地的兩到三個關鍵舉措是什么？如果開會時經常會討論這些，討論5次、10次、20次之后，員工就知道了，“以客戶為中心”不是一句空話，而是工作的全部。

以上就是華為在踐行“以客戶為中心”的理念過程中努力做到的三個“合一”——知行合一、道術合一、虛實合一。把這三點做好，你的文化踐行就能到位。

當然，度過創業期以后，光靠文化的力量已經不夠了，必須靠體制的力量或者文化加體制的力量，這時就要構建所謂系統性的組織能力，進入有形組織力階段。

本文轉載自微信公眾號：參加學院，作者：前華為人力資源副總裁、組織變革與人才管理專家、深圳基業長青首席顧問吳建國