崗位人才畫像的構(gòu)建流程是什么？需要用到哪些工具及方法呢？
倍智的構(gòu)建方法論是以人才數(shù)據(jù)分析為核心，以關(guān)鍵人員訪談為驗證，以畫像研討會為校準的完整構(gòu)建方法，具體可分為以下四步。
（1）組織分析：分析目前組織所處的發(fā)展階段和成熟度。
（2）人才數(shù)據(jù)分析：通過測評工具對績優(yōu)和績差人員特質(zhì)進行數(shù)據(jù)分析。
（3）關(guān)鍵人員訪談調(diào)研：結(jié)合企業(yè)、領(lǐng)導和員工三重視角驗證修訂畫像。
（4）畫像研討會：與業(yè)務部門一起共創(chuàng)畫像、確認并達成一致。
01
組織分析
組織分析需要回答如下兩個問題：
（1）組織目前的發(fā)展階段是什么？
（2）組織成熟度情況如何？可用財務、客戶、內(nèi)部運營、隊伍建設(shè)四個維度來綜合評估。
組織不同發(fā)展階段和不同成熟度，需要不同的領(lǐng)導風格和領(lǐng)導特質(zhì)，不能一概而論。
02
人才數(shù)據(jù)分析
第一，做數(shù)據(jù)分析之前要選擇合適的畫像榜樣，也就是用誰來做畫像標準的問題。
（1）這個榜樣在哪里？
公司內(nèi)部有現(xiàn)成的足夠優(yōu)秀的人才可以直接選取嗎？
如果公司內(nèi)部的人才不夠優(yōu)秀，需要對標外部的哪些企業(yè)？
（2）為什么這個人就是榜樣？
業(yè)績最好的人就是最優(yōu)秀的嗎？除了業(yè)績之外，還有哪些指標和維度可以區(qū)分優(yōu)秀人才和一般人才？
第二，找到崗位上的典型模范代表并以此為樣本，篩選出績優(yōu)人員和績差人員（每組不得少于15人），通過大五職業(yè)性格測評、驅(qū)動力測評等工具，提取出兩組人員之間的關(guān)鍵差異點和共性特點。
03
關(guān)鍵人員訪談調(diào)研
除了使用測評工具之外，我們還可以通過關(guān)鍵人員的訪談或問卷調(diào)研來獲取高層領(lǐng)導、績優(yōu)員工以及直接上級和同事對該崗位顯性因素、行為因素及隱性因素的看法，通過訪談調(diào)研和數(shù)據(jù)分析的交叉驗證，獲得更客觀、立體的人才畫像。
訪談對象
訪談內(nèi)容
訪談優(yōu)秀人員本人
你覺得什么知識、技能、性格特征對業(yè)務最重要
你的工作方法、工作思路，遇到難題如何克服等（BEI訪談）
訪談優(yōu)秀人員的上級和高層領(lǐng)導
優(yōu)秀員工和普通員工在知識、技能、性格特征上有什么差異
04
崗位人才畫像研討會
前三步創(chuàng)建的崗位人才畫像，要想在公司落地使用，需要獲得業(yè)務部門的認可，符合戰(zhàn)略、文化的調(diào)整，還要滿足高管對崗位的期待，對于HR來說既是很大的挑戰(zhàn)，又是一個校準的過程。
畫像校準在顯性因素上是比較容易達成一致的，比如年齡、性別、知識、技能、關(guān)鍵歷練，但是在行為傾向和能力模型上不容易達成一致，比如他的能力模型，所以研討會的核心目的就是在行為指標和能力模型上，同業(yè)務部門達成一致。
首先邀請崗位代表、崗位上級、HR一起參與畫像研討小組，然后帶領(lǐng)大家對信息進行回顧與分析、關(guān)鍵任務及歷練確認，結(jié)合數(shù)據(jù)分析、訪談的結(jié)果，利用能力卡片通過反復討論挑選合適的能力指標，最后結(jié)合企業(yè)的文化對模型進行包裝，確認最終的崗位人才畫像，并對后續(xù)的招聘、培訓提供科學性指引。
總結(jié)
人才畫像，不同于簡單的職位說明書，而是更精準地描述公司對人才的需求，幫助企業(yè)繪制人才地圖，尋找人才搜索渠道，更快、更精準地實現(xiàn)高績效人才的補給，并在人才培養(yǎng)和留用上也有極大的作用。
基于家族經(jīng)銷商生意，自身作為經(jīng)銷商業(yè)主，從事商品經(jīng)銷行業(yè)二十余年，期間在數(shù)個著名企業(yè)兼任業(yè)務經(jīng)理及培訓師等職。
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