與10年前相比，“生態系統”一詞在年報中的出現頻率增長了12倍。

在現今全球最大的10家公司中，有7家都依賴于這樣的系統，所有這些公司都運用科技顛覆了所在行業乃至更廣泛的經濟領域。

生態系統的興起要求從業者采取新的商業思維方式——生態系統視角。如果我們能夠描述這一獨特視角，并厘清有關該術語使用的種種誤解和混亂，就可以為生態系統中有效的戰略設計打下良好基礎。

商業生態系統具有如下基本特征：

? 它們都是多主體結構，由不屬于單一組織的多家公司組成。它們通過數據流、服務和資金將各方參與者聯結在一起，形成了不斷變化、半永久的關系網絡。

? 這些關系同時具有競爭性和協作性，通常包含了不同產品和功能（比如智能手機和應用程序）之間的互補。

? 最后，在生態系統中，參與者要隨著時間的推移，重新定義自身能力以及與他人的關系，共同進化。

從根本上來看，生態系統為企業提供了一種新方法，來處理靈活性和持久性之間的平衡取舍。

一般而言，公司既可做出靈活的決策（如啟動試點項目），也可以堅持特定的戰略路徑，后者往往是達到有效規模和確保競爭優勢所必須做到的。

有一些誤解會妨礙我們有效地構建或使用這種新視角。與生態系統相關的誤解涉及四個主要方面：生態系統在什么情況下有意義？生態系統是什么？生態系統是做什么的？如何利用生態系統？

誤解1：任何時候都需要一個生態系統

許多關于生態系統的咨詢建議都直接切入如何將參與生態系統融入企業戰略，事先并不考慮此舉是否確實有必要。

是否構建生態系統是一種選擇，很多成功的企業并不依賴生態系統，例如，全球最大的眼鏡公司之一依視路陸遜梯卡（EssilorLuxottica）就是一家高度垂直整合的公司。

企業如何做出選擇，部分取決于潛在合作者的能力狀況，以及在本公司內部培育專業能力的成本。商業環境也是一個影響因素。

在不可預測且可塑性強的環境中，構建生態系統是有意義的；而在相對容易預測的領域，依托靜態供應鏈的傳統分析、規劃和執行方法可能更為適用。

誤解2：生態系統就是供應鏈

“生態系統”常被用作供應鏈的同義詞。的確，供應商關系如果是動態、協作式的，這樣的一組關系可以構成一個生態系統。

例如，蘋果公司（Apple）與多家供應商保持著動態的、共同進化的關系。

蘋果并非僅從供應商處購買標準化部件，而是投入時間和資金，與供應商合作開發新型玻璃或生產線機器人，派出工程師到供應商的生產廠實地測試新工藝，并將結果反饋到自身設計中。但生態系統往往超越了這種伙伴關系。

誤解3：生態系統總是以極度開放為特征

關于生態系統的討論往往強調其開放性。正如《福布斯》雜志（Forbes）近期刊登的一篇文章所述，“那些想在生態系統領域充當先鋒或有心參與這股潮流的公司，將會積極采用鼓勵開放式協作的系統”。

這種強調是可以理解的：所有生態系統都具有某種程度的“開放性”，因為它們涉及跨越企業邊界的互動。但它們的開放程度和類型各不相同。任何形式的開放都以犧牲控制權為代價。一些有效的生態系統在接納新參與者、數據或知識產權等方面，則相對封閉。

例如，力拓礦業集團（Rio Tinto）在數據管理方面與一個由多家公司組成的生態系統協作——包括微軟（Microsoft）、SAP、埃森哲（Accenture）和Avenade等——力拓選擇了這些公司作為互補。

其價值不在于參與者數量的最大化。該生態系統內部數據是開放共享的，但開放僅限于精心選擇的圈子內。

誤解4：生態系統是數字化平臺

在許多討論中，生態系統和數字化平臺幾乎密不可分。這個誤解的形成過程同樣很容易追溯，因為很多生態系統的確涉及數字化平臺，Spotify、臉書和愛彼迎（Airbnb）都是現成的例子。但我們不應就此把二者劃等號，而無視生態系統提供的更廣泛選擇。

以1994年進入中國市場的諾和諾德制藥公司（Novo Nordisk）為例，該公司與中國衛生部、中華醫學會、多所大學、醫師團體、患者團體及非政府組織合作，向中國農村地區派遣大批醫學專家開展對醫務人員和患者的教育工作，圍繞糖尿病主題打造了一個廣泛的非數字化生態系統。

目前該公司在中國市場的糖尿病相關年銷售額為10億美元，占據了60％的市場份額。在這種情況下，數字化平臺并不是必需的。

誤解5：生態系統不會改變公司的內部運作

人們可能把生態系統單純視作一種公司外部的結構創新。但是，對生態系統的依賴，如果對公司運營方式沒有產生重大影響的話，那反倒是怪事。

事實上，許多領先的生態系統公司都專注于重新設計自身內部流程，以便更迅速地適應生態系統的動態變化。

例如，阿里巴巴公司的指導原則之一就是“將市場引入組織”。為此，該公司運用從生態系統中提取的實時數據，配以算法，使盡可能多的運營決策實現自動化。阿里巴巴將這種內部響應稱作“自調整企業”。

誤解6：生態系統是歷久不變的

生態系統的設計應該首先是基于每個參與者能在何處、以何種方式為系統貢獻價值。這個出發點雖然看起來很自然，但它是基于一個假定，即我們能或多或少地了解這方面的信息。

然而生態系統很復雜，眾多參與者都擁有高度自主權，它們在生態系統中的角色也不是一成不變的。

2015年，PayPal重點關注與1,300萬平臺商戶之間的關系，把銀行視為明確競爭對手。后來，各家銀行開始大力推進新支付技術，PayPal的競爭對手科技巨頭亞馬遜（Amazon）則開始提供支付和銀行服務。

時至2018年，這個生態系統的動態已經出現了根本性的變化：PayPal轉而與昔日的眾多老對手合作，如花旗（Citi）、大通（Chase）、巴克萊（Barclays）銀行、富達國民信息服務（FIS）和萬事達卡（Mastercard）等。

這個誤區的危險在于，它會引導我們采取靜態的演繹式方法，完全有悖于生態系統的動態性和突發性特征。采用這種方法，很可能令我們固步自封，或者不能敏銳感知新機會的苗頭。

誤解7：任何人都可以成為協調者

圍繞生態系統的一個常見假定是，任何公司——通常是指自己的公司——都能充當協調者。而事實上，能夠勝任此任務的公司少之又少。

協調一個生態系統需要具備幾項特殊資產——強大的品牌、現成的平臺、規模化能力、令人矚目的共同愿景或現金儲備，從而有能力進行探索并耐心構建生態系統。

以玻璃制造商康寧公司（Corning）為例。該公司付出巨大的努力滿足蘋果公司的產品需求，并贏得聯合研發項目投資。盡管康寧在這方面取得了成功，但在此情境下它顯然并不是生態系統的協調者。

然而，經營者在制定戰略時很容易想入非非——畢竟，誰不希望自己的公司成為主角？即使行業領先的公司也應當仔細考慮自己是否真有能力協調新的跨行業生態系統。

所有CEO都應當思索公司如何在一個相關的生態系統中經營，而不是每家企業各自領導一個屬于自己的生態系統。

誤解8：應對生態系統進行控制或管理

即使身為協調者，也只能對生態系統進行有限的控制。在制定生態系統戰略時，最好謙虛為懷（謙虛過頭也無大礙），以追求影響力為目標，而不求完全控制。

生態系統的成功塑造來自迭代和共同進化，協調者不斷更新自身環境模型和目標，與此同時其他參與者也這么做，而不是假裝大家都能就單一目標和成功標準達成一致。

阿里巴巴就是采用這種方法，阿里前首席戰略官曾鳴將其精彩地總結為：“永遠不要讓MBA靠近一個可以自我運行的市場。”

此處的危險在于，在需要適應和間接塑造之時，仍采用傳統的“計劃-執行”型戰略。如果這樣做，我們就是自欺欺人，當意外來臨時毫無防備。

誤解9：你只需要一個生態系統

該領域的大多數討論都集中在單一生態系統的開發上。然而，像谷歌（Google）、蘋果和臉書等公司都是多個生態系統的成員。

以飛利浦醫療科技（Philips Healthcare）為例，該公司擁有一個由多所學術實驗室、機器人公司和創業公司組成的創新生態系統，一個由醫院設備供應商和軟件供應商組成的交付生態系統，以及一個由多家數字醫療保健合作伙伴支持的、基于遠程醫療應用程序打造的生態系統。

如果將眼光局限于單一生態系統，就關閉了加入或建立多個生態系統的可能性，有礙于公司思考如何充分利用自身在不同生態系統中可能已經扮演的角色。

誤解10：了解生態系統戰略，就能實際操作

生態系統需要有一種塑造型戰略（shaping strategy），即利用間接影響力與他人合作（包括被他人影響），響應不可預測的變化，以互利為目的共同進化。

制定這樣的戰略或許違反直覺，因為我們可能更熟悉并精通傳統的“計劃-執行”型戰略。為檢驗這一點，BCG亨德森智庫的研究團隊構建了一個模擬不同環境和戰略的游戲，包括適用于各種生態系統的塑造型戰略。

多家公司的管理者一致認為生態系統戰略最具挑戰性：只有18%的參與者擊敗了AI對手，遠低于傳統戰略的獲勝率（71%）。

此外，在五種戰略方式中，生態系統戰略有兩項指標的得分是最低的：一是學習速度，二是塑造能力最強的管理者所占比例。

向生態系統思維轉型的任務，挑戰著我們自工業革命時代傳承而來的“行業”理念——彼此獨立的一批大體相似的從業者，以垂直整合方式生產同樣的終端產品并相互競爭。

未來幾十年里，人們很可能目睹生態系統進一步擴散，那時的公司將跨越傳統的行業邊界，彼此間以半流動關系結成臨時集群，共同進化。

因此，我們應當提防自己在無意中運用那些源于傳統環境的假定，或者對少數為人熟知的先例進行過度泛化的解讀。相反，我們應采取生態系統視角，根據自身的特定情況、愿望和能力，思考所面臨的具體戰略選擇。