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與10年前相比，“生態(tài)系統”一詞在年報中的出現頻率增長了12倍。

在現今全球最大的10家公司中，有7家都依賴于這樣的系統，所有這些公司都運用科技顛覆了所在行業(yè)乃至更廣泛的經濟領域。

生態(tài)系統的興起要求從業(yè)者采取新的商業(yè)思維方式——生態(tài)系統視角。如果我們能夠描述這一獨特視角，并厘清有關該術語使用的種種誤解和混亂，就可以為生態(tài)系統中有效的戰(zhàn)略設計打下良好基礎。

商業(yè)生態(tài)系統具有如下基本特征：

? 它們都是多主體結構，由不屬于單一組織的多家公司組成。它們通過數據流、服務和資金將各方參與者聯結在一起，形成了不斷變化、半永久的關系網絡。

? 這些關系同時具有競爭性和協作性，通常包含了不同產品和功能（比如智能手機和應用程序）之間的互補。

? 最后，在生態(tài)系統中，參與者要隨著時間的推移，重新定義自身能力以及與他人的關系，共同進化。

從根本上來看，生態(tài)系統為企業(yè)提供了一種新方法，來處理靈活性和持久性之間的平衡取舍。

一般而言，公司既可做出靈活的決策（如啟動試點項目），也可以堅持特定的戰(zhàn)略路徑，后者往往是達到有效規(guī)模和確保競爭優(yōu)勢所必須做到的。

有一些誤解會妨礙我們有效地構建或使用這種新視角。與生態(tài)系統相關的誤解涉及四個主要方面：生態(tài)系統在什么情況下有意義？生態(tài)系統是什么？生態(tài)系統是做什么的？如何利用生態(tài)系統？

誤解1：任何時候都需要一個生態(tài)系統

許多關于生態(tài)系統的咨詢建議都直接切入如何將參與生態(tài)系統融入企業(yè)戰(zhàn)略，事先并不考慮此舉是否確實有必要。

是否構建生態(tài)系統是一種選擇，很多成功的企業(yè)并不依賴生態(tài)系統，例如，全球最大的眼鏡公司之一依視路陸遜梯卡（EssilorLuxottica）就是一家高度垂直整合的公司。

企業(yè)如何做出選擇，部分取決于潛在合作者的能力狀況，以及在本公司內部培育專業(yè)能力的成本。商業(yè)環(huán)境也是一個影響因素。

在不可預測且可塑性強的環(huán)境中，構建生態(tài)系統是有意義的；而在相對容易預測的領域，依托靜態(tài)供應鏈的傳統分析、規(guī)劃和執(zhí)行方法可能更為適用。

誤解2：生態(tài)系統就是供應鏈

“生態(tài)系統”常被用作供應鏈的同義詞。的確，供應商關系如果是動態(tài)、協作式的，這樣的一組關系可以構成一個生態(tài)系統。

例如，蘋果公司（Apple）與多家供應商保持著動態(tài)的、共同進化的關系。

蘋果并非僅從供應商處購買標準化部件，而是投入時間和資金，與供應商合作開發(fā)新型玻璃或生產線機器人，派出工程師到供應商的生產廠實地測試新工藝，并將結果反饋到自身設計中。但生態(tài)系統往往超越了這種伙伴關系。

誤解3：生態(tài)系統總是以極度開放為特征

關于生態(tài)系統的討論往往強調其開放性。正如《福布斯》雜志（Forbes）近期刊登的一篇文章所述，“那些想在生態(tài)系統領域充當先鋒或有心參與這股潮流的公司，將會積極采用鼓勵開放式協作的系統”。

這種強調是可以理解的：所有生態(tài)系統都具有某種程度的“開放性”，因為它們涉及跨越企業(yè)邊界的互動。但它們的開放程度和類型各不相同。任何形式的開放都以犧牲控制權為代價。一些有效的生態(tài)系統在接納新參與者、數據或知識產權等方面，則相對封閉。

例如，力拓礦業(yè)集團（Rio Tinto）在數據管理方面與一個由多家公司組成的生態(tài)系統協作——包括微軟（Microsoft）、SAP、埃森哲（Accenture）和Avenade等——力拓選擇了這些公司作為互補。

其價值不在于參與者數量的最大化。該生態(tài)系統內部數據是開放共享的，但開放僅限于精心選擇的圈子內。

誤解4：生態(tài)系統是數字化平臺

在許多討論中，生態(tài)系統和數字化平臺幾乎密不可分。這個誤解的形成過程同樣很容易追溯，因為很多生態(tài)系統的確涉及數字化平臺，Spotify、臉書和愛彼迎（Airbnb）都是現成的例子。但我們不應就此把二者劃等號，而無視生態(tài)系統提供的更廣泛選擇。

以1994年進入中國市場的諾和諾德制藥公司（Novo Nordisk）為例，該公司與中國衛(wèi)生部、中華醫(yī)學會、多所大學、醫(yī)師團體、患者團體及非政府組織合作，向中國農村地區(qū)派遣大批醫(yī)學專家開展對醫(yī)務人員和患者的教育工作，圍繞糖尿病主題打造了一個廣泛的非數字化生態(tài)系統。

目前該公司在中國市場的糖尿病相關年銷售額為10億美元，占據了60％的市場份額。在這種情況下，數字化平臺并不是必需的。

誤解5：生態(tài)系統不會改變公司的內部運作

人們可能把生態(tài)系統單純視作一種公司外部的結構創(chuàng)新。但是，對生態(tài)系統的依賴，如果對公司運營方式沒有產生重大影響的話，那反倒是怪事。

事實上，許多領先的生態(tài)系統公司都專注于重新設計自身內部流程，以便更迅速地適應生態(tài)系統的動態(tài)變化。

例如，阿里巴巴公司的指導原則之一就是“將市場引入組織”。為此，該公司運用從生態(tài)系統中提取的實時數據，配以算法，使盡可能多的運營決策實現自動化。阿里巴巴將這種內部響應稱作“自調整企業(yè)”。

誤解6：生態(tài)系統是歷久不變的

生態(tài)系統的設計應該首先是基于每個參與者能在何處、以何種方式為系統貢獻價值。這個出發(fā)點雖然看起來很自然，但它是基于一個假定，即我們能或多或少地了解這方面的信息。

然而生態(tài)系統很復雜，眾多參與者都擁有高度自主權，它們在生態(tài)系統中的角色也不是一成不變的。

2015年，PayPal重點關注與1,300萬平臺商戶之間的關系，把銀行視為明確競爭對手。后來，各家銀行開始大力推進新支付技術，PayPal的競爭對手科技巨頭亞馬遜（Amazon）則開始提供支付和銀行服務。

時至2018年，這個生態(tài)系統的動態(tài)已經出現了根本性的變化：PayPal轉而與昔日的眾多老對手合作，如花旗（Citi）、大通（Chase）、巴克萊（Barclays）銀行、富達國民信息服務（FIS）和萬事達卡（Mastercard）等。

這個誤區(qū)的危險在于，它會引導我們采取靜態(tài)的演繹式方法，完全有悖于生態(tài)系統的動態(tài)性和突發(fā)性特征。采用這種方法，很可能令我們固步自封，或者不能敏銳感知新機會的苗頭。

誤解7：任何人都可以成為協調者

圍繞生態(tài)系統的一個常見假定是，任何公司——通常是指自己的公司——都能充當協調者。而事實上，能夠勝任此任務的公司少之又少。

協調一個生態(tài)系統需要具備幾項特殊資產——強大的品牌、現成的平臺、規(guī)模化能力、令人矚目的共同愿景或現金儲備，從而有能力進行探索并耐心構建生態(tài)系統。

以玻璃制造商康寧公司（Corning）為例。該公司付出巨大的努力滿足蘋果公司的產品需求，并贏得聯合研發(fā)項目投資。盡管康寧在這方面取得了成功，但在此情境下它顯然并不是生態(tài)系統的協調者。

然而，經營者在制定戰(zhàn)略時很容易想入非非——畢竟，誰不希望自己的公司成為主角？即使行業(yè)領先的公司也應當仔細考慮自己是否真有能力協調新的跨行業(yè)生態(tài)系統。

所有CEO都應當思索公司如何在一個相關的生態(tài)系統中經營，而不是每家企業(yè)各自領導一個屬于自己的生態(tài)系統。

誤解8：應對生態(tài)系統進行控制或管理

即使身為協調者，也只能對生態(tài)系統進行有限的控制。在制定生態(tài)系統戰(zhàn)略時，最好謙虛為懷（謙虛過頭也無大礙），以追求影響力為目標，而不求完全控制。

生態(tài)系統的成功塑造來自迭代和共同進化，協調者不斷更新自身環(huán)境模型和目標，與此同時其他參與者也這么做，而不是假裝大家都能就單一目標和成功標準達成一致。

阿里巴巴就是采用這種方法，阿里前首席戰(zhàn)略官曾鳴將其精彩地總結為：“永遠不要讓MBA靠近一個可以自我運行的市場。”

此處的危險在于，在需要適應和間接塑造之時，仍采用傳統的“計劃-執(zhí)行”型戰(zhàn)略。如果這樣做，我們就是自欺欺人，當意外來臨時毫無防備。

誤解9：你只需要一個生態(tài)系統

該領域的大多數討論都集中在單一生態(tài)系統的開發(fā)上。然而，像谷歌（Google）、蘋果和臉書等公司都是多個生態(tài)系統的成員。

以飛利浦醫(yī)療科技（Philips Healthcare）為例，該公司擁有一個由多所學術實驗室、機器人公司和創(chuàng)業(yè)公司組成的創(chuàng)新生態(tài)系統，一個由醫(yī)院設備供應商和軟件供應商組成的交付生態(tài)系統，以及一個由多家數字醫(yī)療保健合作伙伴支持的、基于遠程醫(yī)療應用程序打造的生態(tài)系統。

如果將眼光局限于單一生態(tài)系統，就關閉了加入或建立多個生態(tài)系統的可能性，有礙于公司思考如何充分利用自身在不同生態(tài)系統中可能已經扮演的角色。

誤解10：了解生態(tài)系統戰(zhàn)略，就能實際操作

生態(tài)系統需要有一種塑造型戰(zhàn)略（shaping strategy），即利用間接影響力與他人合作（包括被他人影響），響應不可預測的變化，以互利為目的共同進化。

制定這樣的戰(zhàn)略或許違反直覺，因為我們可能更熟悉并精通傳統的“計劃-執(zhí)行”型戰(zhàn)略。為檢驗這一點，BCG亨德森智庫的研究團隊構建了一個模擬不同環(huán)境和戰(zhàn)略的游戲，包括適用于各種生態(tài)系統的塑造型戰(zhàn)略。

多家公司的管理者一致認為生態(tài)系統戰(zhàn)略最具挑戰(zhàn)性：只有18%的參與者擊敗了AI對手，遠低于傳統戰(zhàn)略的獲勝率（71%）。

此外，在五種戰(zhàn)略方式中，生態(tài)系統戰(zhàn)略有兩項指標的得分是最低的：一是學習速度，二是塑造能力最強的管理者所占比例。

向生態(tài)系統思維轉型的任務，挑戰(zhàn)著我們自工業(yè)革命時代傳承而來的“行業(yè)”理念——彼此獨立的一批大體相似的從業(yè)者，以垂直整合方式生產同樣的終端產品并相互競爭。

未來幾十年里，人們很可能目睹生態(tài)系統進一步擴散，那時的公司將跨越傳統的行業(yè)邊界，彼此間以半流動關系結成臨時集群，共同進化。

因此，我們應當提防自己在無意中運用那些源于傳統環(huán)境的假定，或者對少數為人熟知的先例進行過度泛化的解讀。相反，我們應采取生態(tài)系統視角，根據自身的特定情況、愿望和能力，思考所面臨的具體戰(zhàn)略選擇。