長期以來，以價值鏈分析為基礎的三大戰略——成本領先戰略、差異化戰略與專一化戰略，在競爭分析中占據主流地位。價值星系和價值網理論深化了三大戰略的內容，但沒有產生新的戰略思想。

1.戰略演化  

三大戰略圍繞產品（有形商品或無形產品）培養企業的市場競爭力，戰略執行主要體現在“柜臺”的企業一側，即通過技術創新、生產控制、營銷策劃等過程達到成本最優或市場地位等目標，本質上是從交易維度拓展價值空間，流程和服務作為輔助因素出現在戰略體系中。

進入云經濟時代，價值生態系統逐漸代替傳統產業組織，交易創新、流程創新和服務創新成為拓展價值空間新的三大戰略。傳統的三大戰略盡管仍然在價值創造活動中發揮作用，但其形式和內容都在發生變化，最終衍變為新戰略的一部分或者被新戰略取代。

◆20世紀90年代以來，絕大多數產品的成本結構發生重大變化，間接成本的比重已遠遠超過直接成本，成本在定價模式中的作用逐漸弱化。產品定價必須考慮顧客感知價值，總成本最低已不適合作為戰略選擇。

進入云經濟時代，為了聚集顧客資源，中樞企業以“燒錢”的方式構建價值生態系統，使得企業收入與成本的關聯度進一步降低，因此成本領先戰略的作用在逐漸消失。差異化戰略也被賦予新的內涵，產品的差異化不再僅僅由企業決定，顧客越過“柜臺”參與到差異化的過程中。

如在云制造中，產品的個性化特征是由顧客決定的，產品的制造過程也由價值生態系統進行組織。在文化娛樂產業，差異化最強、最具吸引力的節目都是由“顧客”直接參與的。原來企業通過品牌、設計、渠道等方式建立的差異化戰略，在云經濟下融合為新三大戰略的組成部分。

隨著社會發展，實施專一化戰略的傳統環境不復存在，企業在特定的顧客群、產品或細分市場上面對的競爭已不僅是來自行業內企業，而是來自其他物種的價值生態系統，如“小米”也開始賣“泡面”，顧客的忠誠度必須用不斷創新來維持，否則競爭優勢將會喪失。

20世紀90年代互聯網剛剛步入人們視野，全球80%以上的網頁瀏覽器被網景壟斷，其市場份額居于首位長達10年。然而網景公司面對眾多的顧客資源未能進一步拓展價值空間，只以銷售瀏覽器軟件作為利潤來源。

當微軟大力推廣免費的瀏覽器時，網景公司“專一的產品”立刻貶值，2003年網景公司與其瀏覽器徹底消失。微軟公司則構建了價值生態系統，以免費瀏覽器迅速吸引電腦使用者，為價值鏈延伸與增值服務獲取利潤打下基礎。

2.戰略選擇

在價值空間的三個維度中，任何維度的創新都會增加價值，因此在某一個或幾個維度上進行突破是產業組織拓展價值空間的主要戰略。進入云經濟時代，企業面臨的外部環境已發生巨大變化，五力模型、SWOT模型等傳統戰略分析與戰略選擇方法正逐漸失去應用基礎。

在競爭性的產業領域，顧客的使用過程成為價值創造的核心，因此產品（有形商品或無形產品）的性質成為戰略選擇的起點。在日用品、普通食品等大批量生產的傳統產業領域，直接成本仍然在產品的成本結構中占據最高的比重，產品個性化特征不明顯，功能單一、技術含量較低、工藝過程相對簡單，外部競爭非常激烈，因此這些領域的企業適合選擇交易維度的創新戰略。

在傳統的成本領先戰略基礎上，以價格、質量、營銷等為競爭手段，充分利用云經濟環境提供的條件降低交易成本取得競爭優勢。

云經濟時代的服務業面臨新的戰略環境。

服務最重要的內容是顧客體驗，顧客體驗的最優方式是直接參與價值創造流程。云經濟環境為實現顧客參與創造了優良條件，因此一般情況下流程創新是服務業的關鍵戰略。流程創新戰略就是將產品生命周期內原有的各環節予以分解并重新組合，顧客參與與使用過程密切相關的流程。

★如出版業，作家創作——出版社評審——出版——銷售是早已成熟的線性流程，但云經濟將這一流程徹底顛覆了。起點中文網建立了一個讀者參與創作、評審的價值生態系統，任何讀者可以發表作品、評價作品并提出意見，同時獲取一定報酬，最終讀者認可的優秀作品得以正式出版，這種流程創新的模式很快取得了市場優勢。

★在服裝業，傳統的設計師設計——攝影師和模特展示——生產——銷售流程的顛覆者是芝加哥無線T恤公司，在新的流程中，設計工作交給了任何愿意嘗試設計的人，通過網絡征集并評選出若干設計獎獲得者，認可度高的那些方案付諸生產。

無線T恤公司的價值生態系統棲息著數百萬顧客，這些顧客主導了關鍵流程，所有生產的T恤都銷售一空。如果沒有無線T恤公司創建價值生態系統，關于T恤的創意和產品需求可能一直處在“休眠”狀態，或者僅僅通過個人關系網絡零星實現。交易創新和服務創新也滲透在服務業的流程創新戰略中，對流程創新戰略的執行起著推動作用。

交易創新曾經是制造業的主要競爭戰略，技術創新帶領的產品創新是其核心。20世紀90年代以來，制造業的服務化趨勢日趨明顯，服務創新超越交易創新成為制造業的長期戰略。進入云經濟時代，制造業從傳統模式向云制造模式轉型升級的進程中，流程創新是首要的戰略選擇。

許多敏銳的大企業已經在著手建設自己的“企業云”，重組了管理流程、研發流程以及生產流程，為云制造創造條件。但流程維度一旦完成重大創新，就進入了持續改善的時期，服務創新則重新成為關鍵戰略。

絕大多數顧客關注的是產品的使用過程，而非復雜的產品工藝和制造過程，因此制造業企業的首要任務是發現并維護客戶關系，構建價值生態系統是聚集顧客資源的主要方式，也是服務創新的主要載體。

在云制造中，云服務平臺是連接顧客和制造資源的媒介，也是制造業從線性流程轉變到非線性流程的標志。重大的流程創新具有階段性，而服務創新則必須持續進行，才能保持并增加顧客忠誠度，從而贏得市場長期競爭優勢。

早期定位為硬件制造商的IBM通過服務創新成長為全球最大的信息技術和業務解決方案公司，度過了“專一化戰略”造成的困境。面對云經濟時代的到來，2011年IBM建立了致力于服務開發的“服務創新實驗室”，服務創新成為IBM持續發展的核心戰略。文章來源：企業管理雜志