動(dòng)蕩時(shí)代，企業(yè)急需戰(zhàn)略方向上的理論指導(dǎo)，傳統(tǒng)工具已黔驢技窮。本文提出新的戰(zhàn)略定位理論，產(chǎn)業(yè)邊界、商業(yè)形態(tài)和競(jìng)爭(zhēng)地位等三個(gè)維度，分別決定著企業(yè)的擴(kuò)張路徑、商業(yè)模式和競(jìng)爭(zhēng)策略。 

困擾

戰(zhàn)略理論學(xué)派林立，對(duì)方向問(wèn)題卻束手無(wú)策

在企業(yè)管理實(shí)踐中，影響最大的戰(zhàn)略工具有以下三種。

邁克爾·波特認(rèn)為，作為戰(zhàn)略的核心，戰(zhàn)略定位的實(shí)質(zhì)就是選擇與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手不同的運(yùn)營(yíng)活動(dòng)，總成本領(lǐng)先、差異化和聚焦策略普遍適用。然而，實(shí)踐中不存在所謂“通行”的競(jìng)爭(zhēng)策略，波特沒有跳出運(yùn)營(yíng)策略層面。

艾·里斯與杰克·特勞特的定位理論影響深遠(yuǎn)，強(qiáng)調(diào)產(chǎn)品、市場(chǎng)的不斷細(xì)分和聚焦。筆者認(rèn)為，成為一個(gè)品類的代表之后，企業(yè)應(yīng)如何擴(kuò)張和進(jìn)取？定位理論沒有很好地解決。

麥肯錫公司的標(biāo)桿趕超戰(zhàn)略簡(jiǎn)單實(shí)用。市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)在很大程度上就是一種趕超行為，但作為戰(zhàn)略實(shí)施最多只適用于跟隨型企業(yè)。值得注意的是，“最佳實(shí)踐”往往誘導(dǎo)企業(yè)展開同質(zhì)化競(jìng)爭(zhēng)、淺層次模仿，最終被經(jīng)營(yíng)指標(biāo)綁架而走向崩盤。

突破

戰(zhàn)略定位“三部曲”，破解發(fā)展方向與擴(kuò)張路徑難題

在地理學(xué)上，定位就是方向，戰(zhàn)略方向自然離不開戰(zhàn)略定位。

如前所述，雖然“戰(zhàn)略定位”術(shù)語(yǔ)日益流行，但它始終缺乏清晰、準(zhǔn)確的概念定義，且一直局限于營(yíng)銷定位和競(jìng)爭(zhēng)策略層面。因此，企業(yè)戰(zhàn)略方向長(zhǎng)期得不到相應(yīng)的理論支撐，戰(zhàn)略規(guī)劃更是日益令人失望。

經(jīng)過(guò)多年實(shí)踐探索與理論研究，筆者提出戰(zhàn)略定位的開創(chuàng)性定義：戰(zhàn)略定位就是企業(yè)的發(fā)展方向和擴(kuò)張路徑，是在對(duì)外部競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境進(jìn)行系統(tǒng)判斷、對(duì)內(nèi)部資源及能力進(jìn)行客觀評(píng)估的基礎(chǔ)上，確定企業(yè)的產(chǎn)業(yè)邊界、商業(yè)形態(tài)和競(jìng)爭(zhēng)地位。

1.明確產(chǎn)業(yè)邊界。

所謂產(chǎn)業(yè)邊界，是指企業(yè)從事哪一產(chǎn)業(yè)或處于產(chǎn)業(yè)鏈的哪一環(huán)節(jié)，即業(yè)務(wù)范疇的寬度和產(chǎn)業(yè)鏈跨度。它回答企業(yè)“干什么”“做哪一行”的問(wèn)題，這是頭等大事。

確立產(chǎn)業(yè)邊界有三大要點(diǎn)：

從客戶本質(zhì)需求理解并界定產(chǎn)業(yè)——美國(guó)西南航空堪稱戰(zhàn)略卓越的代名詞，但對(duì)其成功秘訣的種種解讀，實(shí)際上普遍難以自圓其說(shuō)。低成本、低價(jià)格屬于循環(huán)論證，“使用單一機(jī)型”更非什么商業(yè)機(jī)密，但西南航空為何難以被模仿？

答案就在于它們自我定位“大眾客運(yùn)業(yè)”，而非傳統(tǒng)的航空公司：像大巴公司一樣配置資源、規(guī)劃業(yè)務(wù)和設(shè)計(jì)流程，由此創(chuàng)造了低價(jià)格、高盈利且優(yōu)質(zhì)服務(wù)的奇跡，甚至常居“最佳雇主”榜首。

飛機(jī)（航空器）不過(guò)是一種交通工具，客運(yùn)服務(wù)才是真正的客戶價(jià)值主張。

抓住產(chǎn)業(yè)鏈關(guān)鍵環(huán)節(jié)——通吃整個(gè)產(chǎn)業(yè)鏈的情況比較少見，抓住產(chǎn)業(yè)中的一個(gè)領(lǐng)域或環(huán)節(jié)也能成就大企業(yè)，因此確認(rèn)并掌控產(chǎn)業(yè)鏈的關(guān)鍵環(huán)節(jié)至關(guān)重要。

創(chuàng)立不久，高通就明智地放棄了手機(jī)制造業(yè)務(wù)，轉(zhuǎn)向芯片研發(fā)與軟件設(shè)計(jì)，通過(guò)技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)制定、核心技術(shù)轉(zhuǎn)讓模式，帶動(dòng)了整個(gè)通信產(chǎn)業(yè)生態(tài)圈的繁榮發(fā)展。

產(chǎn)業(yè)邊界是動(dòng)態(tài)的——企業(yè)應(yīng)當(dāng)“歸核”聚焦主業(yè)，還是要積極走向多元化？這一戰(zhàn)略層面曠日持久的焦點(diǎn)之爭(zhēng)，實(shí)際上不過(guò)是一個(gè)偽命題。

從動(dòng)態(tài)看，創(chuàng)業(yè)期、成長(zhǎng)期的企業(yè)一定要高度專注，聚焦核心產(chǎn)品與服務(wù)；企業(yè)做強(qiáng)做大、特別是躋身行業(yè)第一陣營(yíng)后，就必須及時(shí)拓寬產(chǎn)業(yè)邊界或啟動(dòng)產(chǎn)業(yè)升級(jí)，否則難免遭遇“天花板現(xiàn)象”。

當(dāng)初，本田利用廢棄軍用物資開發(fā)出摩托車，隨后迅速進(jìn)軍汽車和汽艇（發(fā)動(dòng)機(jī)）領(lǐng)域。2017年，本田生產(chǎn)的小型私人飛機(jī)出貨量超過(guò)老牌塞斯納。

誰(shuí)能想到，全球首款具備雙足行走能力的類人型機(jī)器人阿西莫（ASIMO），就是本田于2000年推出的。

本田的產(chǎn)業(yè)邊界在哪里？他們已從“個(gè)人交通工具”，擴(kuò)展到了“個(gè)人交通解決方案”。

由此可見，產(chǎn)業(yè)邊界拓寬的最佳路徑，就是以核心產(chǎn)品或服務(wù)為圓心，動(dòng)態(tài)有序地逐步向外延展；且擴(kuò)散半徑越小，則成功概率越大。

這就是多元化擴(kuò)張的成功規(guī)律。

2.確認(rèn)商業(yè)形態(tài)。

零售業(yè)中早有相應(yīng)概念，如購(gòu)物中心、超市、連鎖店及網(wǎng)店等各類業(yè)態(tài)。

我們將商業(yè)形態(tài)（Business Pattern）概念提升到產(chǎn)業(yè)高度，定義為企業(yè)在特定產(chǎn)業(yè)中的組織類型，或產(chǎn)業(yè)鏈上的存在形態(tài)。它所回答的是，企業(yè)（在相應(yīng)產(chǎn)業(yè)中）“怎么干”“屬于哪一類企業(yè)”問(wèn)題，其商業(yè)模式和商業(yè)本質(zhì)如何？

在房地產(chǎn)行業(yè)中，按產(chǎn)業(yè)鏈順序涵蓋的商業(yè)形態(tài)依次是：投資商、開發(fā)商、設(shè)計(jì)商、建筑商、裝飾商、分銷代理商和物業(yè)管理服務(wù)商等。

在制造業(yè)，商業(yè)形態(tài)一般可分為以下三類：

加工商——亦稱代工商，一無(wú)獨(dú)立的營(yíng)銷體系，二無(wú)自主的產(chǎn)品品牌，只能貼牌生產(chǎn)成品或提供半成品，淪為品牌企業(yè)的“加工車間”。

制造商——亦稱生產(chǎn)商，它們擁有獨(dú)立的品牌和營(yíng)銷體系，一方面生產(chǎn)成品并自行銷售或借助代理分銷，另一方面只銷售自己生產(chǎn)的產(chǎn)品，即所謂自產(chǎn)自銷。

提供商——企業(yè)提供產(chǎn)品、服務(wù)，掌握價(jià)值鏈關(guān)鍵環(huán)節(jié)，其余環(huán)節(jié)多借助分包或外協(xié)方式；在核心技術(shù)凸顯的領(lǐng)域，可向客戶提供系統(tǒng)解決方案。

不難看出，企業(yè)轉(zhuǎn)型、升級(jí)表現(xiàn)在商業(yè)形態(tài)維度上，就是從加工商（產(chǎn)業(yè)生存起點(diǎn)）、到制造商（掌控關(guān)鍵環(huán)節(jié)），再升級(jí)為提供商（整合行業(yè)資源）；從提供產(chǎn)品、服務(wù)，最終到提供整體解決方案（抬高競(jìng)爭(zhēng)門檻）。

身為網(wǎng)約車鼻祖，優(yōu)步并非傳統(tǒng)的出租車公司，其商業(yè)形態(tài)就是提供出行解決方案，并由滴滴在中國(guó)予以發(fā)揚(yáng)光大。

需要指出的是，商業(yè)形態(tài)與商業(yè)模式（Business Model）概念很容易混淆。

簡(jiǎn)而言之，商業(yè)模式是一種在滿足客戶需求基礎(chǔ)上的盈利模式，并達(dá)成利益相關(guān)者的交易結(jié)構(gòu)。而商業(yè)形態(tài)，則是在產(chǎn)業(yè)生態(tài)或產(chǎn)業(yè)鏈環(huán)節(jié)上得以生存、發(fā)展的組織類型暨商業(yè)本質(zhì)，它決定著相應(yīng)的商業(yè)模式，切忌本末倒置。

3.確立競(jìng)爭(zhēng)地位。

競(jìng)爭(zhēng)地位，是指企業(yè)在產(chǎn)業(yè)競(jìng)爭(zhēng)中的相應(yīng)位序。

所謂知己知彼，企業(yè)不僅要明確自己是從事什么產(chǎn)業(yè)、以什么樣的商業(yè)形態(tài)存在，還要對(duì)自己“算老幾”有清醒的認(rèn)識(shí)。

在波士頓、理特兩家咨詢公司的研究基礎(chǔ)上，筆者提出新的行業(yè)地位分類法，并在實(shí)踐中廣受歡迎。

控制地位——憑借掌握行業(yè)關(guān)鍵資源（如特許經(jīng)營(yíng)權(quán)或?qū)Ｓ屑夹g(shù)），當(dāng)市場(chǎng)占有率超過(guò)50%時(shí)，就具有無(wú)可爭(zhēng)議的行業(yè)控制力。如英特爾之于電腦芯片領(lǐng)域。

主導(dǎo)地位——競(jìng)爭(zhēng)性領(lǐng)域往往難以一家獨(dú)霸，但可能有兩三家大企業(yè)結(jié)成寡頭壟斷，聯(lián)手決定產(chǎn)品或服務(wù)的市場(chǎng)價(jià)格。

領(lǐng)先地位——任何行業(yè)都會(huì)出現(xiàn)領(lǐng)先者（哪怕只是階段性的），它們不僅市場(chǎng)份額最高，而且在價(jià)值鏈主要環(huán)節(jié)居于領(lǐng)導(dǎo)地位，引領(lǐng)行業(yè)發(fā)展趨勢(shì)。

優(yōu)勢(shì)地位——在價(jià)值鏈重要環(huán)節(jié)保持相當(dāng)優(yōu)勢(shì)，經(jīng)營(yíng)狀況良好，在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中掌握一定的主動(dòng)權(quán)。

維持地位——在盈虧平衡點(diǎn)上下起伏，產(chǎn)品市場(chǎng)占有率無(wú)從談起，但有可能不按規(guī)矩出牌以攪亂市場(chǎng)。

掙扎地位——資金鏈斷裂，人才流失，債務(wù)糾紛不斷，企業(yè)隨時(shí)可能倒閉、破產(chǎn)。

在一般行業(yè)中，企業(yè)首先要實(shí)事求是、各就各位，不能操之過(guò)急，更不要直接對(duì)抗霸主；同時(shí)，還須高瞻遠(yuǎn)矚，奮發(fā)圖強(qiáng)以不斷追求上位。當(dāng)然，在創(chuàng)新領(lǐng)域中不需要論資排輩。

更重要的是，企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)策略首先取決于行業(yè)地位，所謂小企業(yè)講競(jìng)爭(zhēng)，大企業(yè)重聯(lián)盟。

小企業(yè)缺乏與人合作的砝碼，只能在價(jià)格與服務(wù)上做文章，依靠聚焦、低成本以在產(chǎn)業(yè)鏈上分一杯羹。對(duì)大企業(yè)而言，自身綜合運(yùn)營(yíng)成本難免高企，打價(jià)格戰(zhàn)更會(huì)“掉價(jià)”，所以多傾向于強(qiáng)強(qiáng)聯(lián)合、優(yōu)勢(shì)互補(bǔ)而攫取壟斷利潤(rùn)。

從競(jìng)爭(zhēng)到合作，恰恰是企業(yè)實(shí)現(xiàn)從優(yōu)秀到卓越的必由之路。

總之，真正的戰(zhàn)略定位，必須從產(chǎn)品營(yíng)銷與競(jìng)爭(zhēng)策略層面躍升到產(chǎn)業(yè)戰(zhàn)略高度，從熱衷于商業(yè)模式創(chuàng)新深化為抓住商業(yè)形態(tài)本質(zhì)，從側(cè)重市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)轉(zhuǎn)換到戰(zhàn)略合作聯(lián)盟，如此方能破解發(fā)展方向與擴(kuò)張路徑問(wèn)題。

延伸

戰(zhàn)略定位引領(lǐng)，戰(zhàn)略規(guī)劃得以走出困境

簡(jiǎn)而言之，戰(zhàn)略規(guī)劃就是制定組織的長(zhǎng)期目標(biāo)并將其付諸實(shí)施，但長(zhǎng)期以來(lái)相關(guān)爭(zhēng)議此起彼伏：一方面，在內(nèi)外部環(huán)境多變背景下，戰(zhàn)略目標(biāo)、經(jīng)營(yíng)指標(biāo)愈加“測(cè)不準(zhǔn)”，線性思維的戰(zhàn)略規(guī)劃日益束手無(wú)策；另一方面，缺乏戰(zhàn)略定位基礎(chǔ)、沒有方向指導(dǎo)的方法策略無(wú)異于碰運(yùn)氣，制定的規(guī)劃目標(biāo)也只能是“墻上掛掛”。

戰(zhàn)略定位“三部曲”構(gòu)成了戰(zhàn)略方向的“GPS”三維坐標(biāo)，且因其動(dòng)態(tài)性而構(gòu)成四維空間；其中，產(chǎn)業(yè)邊界決定企業(yè)的發(fā)展方向和資源配置，商業(yè)形態(tài)決定企業(yè)的組織模式及盈利模式，而競(jìng)爭(zhēng)地位則決定著企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)策略與盈利水平。

至此，戰(zhàn)略定位概念暨理論工具的真正確立，為戰(zhàn)略規(guī)劃解決了發(fā)展方向這一核心問(wèn)題——先有方向，才有方法和策略，才能制定目標(biāo)和措施，而不再是“跟著感覺走”。

值得指出的是，愿景就是踐行使命所到達(dá)的理想圖景，但圖景主體絕非企業(yè)自身，而是你所服務(wù)的客戶得到、社會(huì)共同分享的，如“在疾病面前人人平等”“讓天下沒有難做的生意”。

戰(zhàn)略就是堅(jiān)持，定位就是取舍，決策就是謀斷。與追求獨(dú)樹一幟的營(yíng)銷定位不同，戰(zhàn)略定位力求準(zhǔn)確、持之以恒且又與時(shí)俱進(jìn)。

可以說(shuō)，戰(zhàn)略定位概念的開創(chuàng)性界定、相關(guān)理論體系和實(shí)踐工具的基本完善，不僅厘清了與營(yíng)銷定位、競(jìng)爭(zhēng)策略的差異，也使得戰(zhàn)略規(guī)劃變得有路徑可循而走出困境。文章來(lái)源：微信公眾號(hào)zhanluedingwei