與數據分析有關的人力資源角色的主要價值并不是將數據分析應用在本部門中，而是幫助組織將數據分析作為整體信息戰略的一部分，應用在組織的其他方面。
人效就是一個簡單的KPI，最早零售行業應用較多，后來逐漸應用到了其他行業。簡單以一個詞來解釋，人效就是平均的人均績效或者是單位績效。
不同企業會有不同定義：有的企業是人均的銷售額或者是營業額，還有的用人均利潤額，還有的公司以人均的運營費用評估它的人效，費用越低人效越高。
此外，也有的公司會使用更加廣義的人效指標，比如以人員費用占總體運營費用的比例評估人效，還有的使用人員增長率。這段時間人員增長和公司整體的利潤相比較。
有了人效的數據該如何分析？有兩個維度非常重要：一是時間，一個是空間。
時間維度下我們經常會比較同比和環比的數據。今年2月比去年2月增長多少，這是同比。今年2月比今年1月增長了多少，這是環比。
同樣，空間維度也要做對比。相對于其他企業，你的數據表現是怎樣。原來我在汽車行業，所在細分行業前幾年增長很快，年平均增長率達到30%，如果你增長了20%，看上去很高，但是跟行業比還是不合格。此外，空間維度還包括了企業內部各部門之間數據的比較。例如：
數據看上去比較復雜，但把它用可視化的形式來展示，問題就比較容易理解了。
第一幅圖可以看到人數在增加，但是人均營業額是在下降。第二幅圖顯示，人均利潤額也是在下降的。
造成上面的原因是什么呢？盡管發現營業額雖然是在增長，但是后期增長速度減緩，而另外一方面整體成本一直在呈上升趨勢，所以這就導致了公司整體利潤下跌。此時，公司還在不斷增加人員數量，當然就造成了人效的降低。
再看一下人力成本占運營成本的比例變化趨勢。從上圖可看出，人力成本占比一開始有下降，但是后面又開始緩慢上升。這對企業來說可能不是個好消息，需要想辦法把人力總成本降下去。還可通過回歸方式來發現兩組數據相關性。
這里只是說相關性，還沒有講之間存在因果性。假如把員工人數當成一組數據，比如說X，然后公司的利潤當成另外一組數據是Y，兩組數據做一個散點圖，可以看到公司利潤隨著人數的增加先是上升，然后開始下降。在其他條件不變的情況下，當人數達到這個值時，利潤是最多的。
第一個是行業內的上市公司。因為上市公司的數據、年報是公開的，翻年報你就可以找到相應的財務指標和人數。
第二個是行業協會。
第三個是我們的招聘人員。他們可以利用招聘的機會很方便去獲得競爭對手的信息，比如對手的組織設置、人數、銷售額等等。
第四個是花錢找咨詢公司做專門的調研，除了你自己花錢，其他參與調研的公司可以免費獲得數據，最后的數據信息都是匿名的，你至少可以看到行業的標準應該是什么樣子。
第一個思維叫金字塔分析法（MECE），英文的叫法來自麥肯錫公司，意思就是任何問題都應該把它分解到相互之間獨立而排他和整體而言窮盡而無遺漏。
第二個思維叫5W2H。就是任何問題都可以做以下提問來分析：什么原因（Why）、什么事（What）、什么人（Who）、什么時間（When）、什么地方（Where）、How（怎么回事）以及How much（什么價格）。
第三個思維是5WHY。連續問5個為什么。這個方法最早來自豐田汽車，一般遇到很多問題時，你如果連問5個為什么，通常最后這個答案就浮現出來了。
比如，為什么銷售額下降了？因為新客戶減少了；為什么新客戶減少了？因為銷售轉化率減少了；為什么銷售轉化率減少了？因為新來的銷售人員銷售技巧掌握不足。為什么掌握不足？因為對他們的培訓未達到既定目標。為什么沒有達到既定的目標？因為前段時間HR人手不夠，沒安排好。如果分析到了這一步，基本上你就知道接下來該怎么做了。
還可以在做績效的分析時，把績效問題原因分為兩大類：第一類屬于環境類，包括信息、資源和激勵；另一大類屬于個體類，包括知識技能、能力和動機。
當組織發生績效問題的時候，通常可以從這兩大類、六個維度去分析。研究發現，當組織發生績效不佳時，通常都容易從員工個體去找原因，而實際上，75%的績效問題都是因為環境類的原因，只有25%屬于個體類原因。
數據分析原則
第一個原則，任何數據如果沒有比較（空間和時間維度的比較），沒有意義。第二個原則，做分析時一定要確保數據的一致性。有時候各家企業對數據的定義可能會不一樣，比如說計算離職率。你在做時間維度對比的時候，只要能確保所有數據是一致的，后面都不會有大問題。
第三個原則，分析一定要結合組織的戰略目標。比如，如果你的公司目標就是要追求營業額或者銷量，那么你去把重點放在利潤分析上就沒有太大意義。要想清楚組織要什么，然后再開展分析。
第四個原則，分析的結果一定是要落實到某個行動上，不要為了分析而分析。如果你分析的原因很好，但是無法轉化為可實施的行動，這樣的分析還是失敗的。以數據和事實為基礎，以假設為驅動，同時兼具邏輯和真知灼見。
用數據分析來衡量HR工作
人力資源部要了解和溝通這件事，就需要對人力資源部的活動以及各職能分部的工作進行數據分析。其實關于用數據分析來衡量人力資源工作的結果已經有大量文章面世了，但實際情況是衡量人力資源工作做得并不好，是所有人力資源活動中做得最不盡人意的一個。另外，在人力資源四大類工作中，它對為利益相關者創造價值的影響也是最小的。
與數據分析有關的人力資源角色的主要價值并不是將數據分析應用在本部門中，而是幫助組織將數據分析作為整體信息戰略的一部分，應用在組織的其他方面。
然而，衡量人力資源工作的結果還是可以達成以下幾個目標的：
人力資源數據分析
衡量人力資源工作是相對容易和直接的，困難的是要知道衡量什么。這條準則是人力資源部必須清楚地了解自身是如何創造最大價值的。是優化人才使用，最大化組織能力，提供最高效的行政服務，還是發展業績優異的領導者？不同的回答會帶來不同的衡量方法。
有效的衡量方法能幫助人力資源部了解已知的信息，還能幫助人力資源部了解未知的信息。它能幫助人力資源部分清三種錯誤。好的人力資源衡量指標能幫助人力資源部避免把錯誤當成正確，也能幫助人力資源部避免錯失真相，還能幫助人力資源部在第一時間問正確的問題。
有效的衡量指標能幫助人力資源部收集有用的數據，避免問一些人力資源部也不知道可以用來做什么的問題。
有效的衡量重要的是回答“誰”的問題。誰對數據負責（比如老板、個人、人力資源部、CEO）？誰能接觸到原始數據（比如人力資源部、直線經理、咨詢公司）？誰使用數據，目的是什么（比如個人為了發展，主管為了評估，人力資源部為了人才管理）？在任何人力資源部衡量項目實施前，對這些問題都要有充分的考量和判斷。
- 人力資源數據的解讀者應該能夠理解和解釋出現的偶然情況與必然聯系之間的差異，將兩者混為一談會帶來錯誤的決策和行為。比如，員工的工作效率高是因為他們滿意、快樂并敬業，還是因為他們高效，所以才滿意、快樂且敬業？
- 人力資源數據的使用者也應該理解統計顯著性和統計學意義之間的區別。統計顯著性是一個技術術語，指兩個變量之間的關系不是偶然發生的。它暗示這兩個變量之間存在著“聯系”，但它并沒有說這兩個變量之間的關系有意義。例如，有一個被廣泛使用的員工敬業度調查聲稱，自己的敬業度問題和客戶滿意度、生產率以及利潤率有實際的聯系，但是問題和結果變量的關系的統計數量只有3.6%，沒有說服力。
基礎人力資源數據可以是絕對數值、完成項目的數量或質量以及成本/盈利比率。
- 絕對數值可以是員工人數、雇用人員數、授課時數、員工福利的成本、人力資源人員數等，這些都是衡量人力資源的基本素材，對于人力資源的重要性就像數錢對于財務一樣。
- 項目衡量指標指的是已經完成項目的數量或質量，相關例子有：人力資源信息系統是否按時并在預算內完成？人力資源重組是否按時間表完成且對業務運營的干擾最小？
- 基礎人力資源數據還可以用百分比的形式來衡量部門效率，比如按時完成的績效評估比例、每個月目標崗位的到崗比例或擁有個人發展計劃的員工比例。
- 人力資源的效率還可以用成本/盈利比率表示，比如雇用成本、每個員工的人力資源成本、每個員工的盈利率、項目投資回報率（某個人力資源項目的盈利減去成本，再除以項目成本）。
如下圖所示，人力資源價值鏈包括市場表現結果、人力資源在創造和維持組織能力和相關文化方面的首要貢獻，以及最終由人力資源活動創造和維護的組織文化，從而構建了所需的組織能力，之后這些能力又驅動了組織在市場的業績。一旦人力資源價值鏈清晰了，衡量指標就會很簡單。
有了這條價值鏈，我們就可以發現人力資源是如何增加最大價值并建立考核完整價值鏈的衡量方式。舉例說明，假設某家公司的業務戰略是專注于通過發展新產品來增加收入。所需要的創新組織能力可以通過最近兩年內上市的產品收入比、專利數量和新產品數量來衡量。為實現目標，員工需要展現與基于客戶導向的創新力一致的行為。這些與文化相關的行為可能包括：①員工與客戶開會，共創新產品，或員工銷售服務及產品設計；②產品工程師和客戶共同研制新產品，以及考慮如何高效能地生產。這些行為可以用360度測評，或者市場傾向調查或其他定期開展的員工調查活動來衡量。
以能否創造所需組織能力為標準，一旦明確了所需要的行為，就可以設計和實施人力資源、組織和領導力的各項工作，這些工作在創造和維持所需要的行為上有較大的改進空間。我們還可以通過問卷調查來衡量員工能在多大程度上體驗到這些行為，比如問卷中的一個問題可以是“對你的考核和獎勵在多大程度上依據你對提升新產品的有效設計和生產所做的貢獻”。
這樣我們就可以衡量人力資源價值鏈的每個環節了。如果工作內容和行為的衡量都在一份問卷中進行，我們就可以找到兩者之間的關系，看一看考核和獎勵方法在多大程度上鼓勵所需要的與文化一致的行為。這種相互關系對提高相關工作領域的表現很有幫助。比如，在工作過程中，我們在客戶的員工調研結果中發現培訓參與度與團隊導向的行為之間存在負向關系。員工參與的培訓項目越多，他們展現的與團隊合作相關的行為就越少。當然，培訓和發展經理對這樣的結果并不滿意。我們向他們索要了最近的可視度最高的領導力發展項目資料，大標題是“卓越個人：解放你心中的你”。顯然，這種個人導向培訓參與得越多，人們就越不容易從團隊合作的角度思考和行事。這些培訓后來都被重新設計，更多地圍繞團隊合作，團隊合作的分數最終也被提高了。
因為有很多因素會影響新產品的效益，所以考核文化和相關行為對組織能力的影響就更加困難了。這時，執行力的邏輯和思路就起作用了。如果文化及相關行為是以組織文化衡量指標作為設計標準來制定和實施的，并且人力資源、組織和領導力工作都能協同一致，那么相關行為會隨著組織能力衡量指標的提升而得到推廣，人力資源也會因此為建設市場所需的組織能力出一份力。
因此，人力資源部可以通過文化、人力資源、組織和領導力相關工作，制定一條從市場到最重要的組織能力的基準線。
有兩類不同的人才需要不同的評估方法。首先，人才可以由工作的重要性以及完成工作的個人的工作質量來鑒別。用一個流傳頗廣的問題來概括，就是“你的關鍵崗位上有沒有最能勝任的人”。關鍵崗位可以是能為客戶和股東創造直接價值的崗位，有能力以理想成本提供產品和服務的崗位，或者有能力讓公司開出想要的價格的崗位。
一旦第一個問題解決了，第二個問題就來了：在關鍵崗位中，有多大比例的員工是高績效者？設定這個考核指標的目的是讓最大比例的最能勝任的員工到關鍵崗位上，然后你就可以衡量這樣的員工能在多大程度上持續地保持生產力，以及自發地離開或繼續留在這些關鍵崗位上。高績效員工不一定包括公司管理層，但是人力資源部應該能回答這樣的問題：我們目前是否有領導者具備技術技能和領導能力，可以保證短期業績？是否有可衡量的領導力階梯計劃來引領公司的未來？
每個行業都是在技術知識的基礎上發展起來的，為了確保公司的技術能力能夠滿足行業中持續成功的需要，這些能力需要被清晰地定義和衡量。公司可以組織在相關方面知識豐富的技術專家來討論衡量的方法。會議要關注有哪些能力對可持續成功最重要，又有哪些能力需要被最大程度地關注和提高（差距分析）。
人才管理工具箱
下面的問卷（工具箱）可以幫助你完成組織內的人才管理現狀評估。人才管理工具箱包括基本的人力資源職能，每一項都配有衡量的方法。
例如：
? 招聘
員工在被雇用后兩年內的留任比例是多少？
業績表現和員工留用的最佳指標的選擇標準是什么？
頂級人才接受聘書的比例是多少？
? 發展
? 繼任
有多大比例的關鍵高風險崗位擁有后備人員？
有多大比例的后備人員確實進入了這些崗位？
在提拔員工時，文化標準和技術標準的平衡情況如何？
? 獎勵
漲薪和業績提升之間的關聯是什么？
給予非物質獎勵之后的業績提升情況如何？
什么樣的獎勵方法帶來的業績提升效果最好？
? 溝通
? 挽留
一份人力資源部的有效檢驗清單
下面這個清單總結了前三章的主要發現和分析，內容集中在有效人力資源部的特點和工作上。在這些章節中，我們重點強調了組織能力的重要性——它是人力資源工作中最關鍵的部分，以及其他對業務表現影響最大且為人力資源內部和外部客戶創造最大價值的人力資源工作。這份清單的打分規則如下：1-非常不足；2-有所不足；3-一般；4-好；5-非常好。文章來源：微信公眾號CROMedia
