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零售業競爭，說到底是產品、服務、體驗和效率之爭，歸根結底是供應鏈的比拼，誰能以更高的效率、更低的成本發現和滿足消費需求，誰就能贏得主動，占得先機。

百貨企業亦然。

新零售時代，百貨公司強化供應鏈建設，或有三條主要途徑：

首先，建立新型零供關系，深化聯營。

在可預見的未來，聯營仍將是主導百貨企業的經營模式。

理由很簡單，百貨以經營時尚、生活方式為主，而大品牌一般不會交由商家自營，餐飲、兒童、影院等體驗業態百貨企業也很難獨自經營好，“讓專業的人做專業的事”不失為一種好選擇。

聯營并非一種落后的經營模式，它是一種開放共享、輕資產運營的模式，好處很多，今后仍將是百貨企業最主流的經營模式。

但新零售時代的聯營，可能不會是過去的“懶漢式”聯營、“異化式”聯營。它要求百貨企業把品牌商置于更加平等的地位，切實尊重和照顧后者的利益，承擔更多的責任和風險，而非把經營的責任和風險全盤推卸給品牌，自己只坐收租金、提點和“通道費”。

在新的市場環境下，品牌特別是優秀品牌已經是稀缺資源，而渠道革命帶來的多元化渠道也讓品牌商有了更多的選擇，百貨店早已不復當年“甲方”的強勢地位。

在新型零供關系基礎之上，百貨公司改造聯營的主要方法有三種：

一是變傳統聯營為深度聯營。

何為深度聯營？就是百貨企業要介入品牌的進銷存管理，掌握其經營情況，承擔更多的責任與風險，真正幫助品牌搞好經營，這才是“聯合經營”的題中之義。

百貨店應該虛心向品牌商學習經營、管理、營銷、營運，逐步參與品牌的選品、定價、貨品管理、庫存管理、營銷管理等工作，及時向品牌商通報相關的經營、市場信息，協助品牌商做好經營決策、遠程管理等。

深度聯營的好處很多，它甚至可以適度破解同質化，避免價格戰。

很多品牌旗下子品牌眾多，系列化產品極其豐富，為百貨店的介入提供了可能。品牌專柜大小的設置、貨品的不同選擇，都能體現出差異化。如甲賣場開的是普通店，乙賣場開的是集合店、旗艦店；甲賣場主營大眾貨品，乙賣場走“高精尖路線”，就都是差異化。

深度聯營也是百貨公司學習自營的“練兵場”，是百貨店重拾經營能力的有效途徑，也是回歸零售本質的路徑之一。

當然，深度聯營也是一個循序漸進的過程，一開始品牌商可能并不樂見，但只要抱以真誠、真心協助品牌商，特別是達到一定的專業程度之后，能夠幫助品牌商提升業績，就一定能為后者所接受。

二是變租賃為聯營。

新零售時代，體驗業態、家庭消費是百貨店轉型變革的主要方向，業者甚至有“餐飲、兒童強則百貨商場強”之說。

過去，餐飲、兒童、娛樂、健身、美容等體驗業態多為租賃經營，是一種最簡單、最直接、最典型的“二房東”模式。

單純的租賃模式之下，百貨店既不能掌握這些商家的客流、銷售等經營數據，也不能分享門店營銷、大促帶來的成果，特別是對于食品安全、商品質量、經營品質的管理也喪失了話語權。

如果改租賃為聯營，將其納入百貨店的收銀系統、服務體系，則百貨店不僅可以對食品安全、服務質量等進行有效監管，獲取更豐富完整的數據，而且能夠更好地整合門店的業態、品類、品類等資源，組織開展有效的營銷、促銷活動。

百貨店的坪效之所以遠高于一般購物中心，關鍵就在于后者多為簡單的租賃，而百貨店多為聯營，有了精細化營運、精準化營銷之基礎。

三是提升供應商層級。

聯營模式之下，供應商層次的提升無疑是供應鏈最直接的優化。

品牌供應商的層級越高，意味著合作伙伴的實力越強、資源更多、更業水平更高。

所以，把代理商換成廠商直營，變個體供應商為一般納稅人，用全國總代替換區域代理，對改善和提升百貨店經營都大有裨益。

當然這一點是對強勢的百貨公司而言，需要零售商與供應商建立良好合作關系；對那些市場占有率不高、競爭力不強的百貨店來說，并沒有太多的選擇余地，“打鐵還需自身硬”于百貨店招商合作亦然。

其次，循序漸進，推進自營。

自營是百貨業轉型的“深水區”，也是供應鏈變革的“主戰場”。

我國百貨企業的自營占比大都在10%以下，能達到了30%左右的屈指可數，而歐美百貨的自營往往在50%上下。

所以，我國百貨店“千店一面”的現象非常突出，個性鮮明、特色斐然的百貨店鳳毛麟角，百貨公司普遍“利薄如紙”。

歐美同行的今天有可能是我國百貨業的明天，差距也往往就意味著潛力，率先在自營上取得重大突破的百貨公司，也必將率先走出同質化的泥潭，率先從價格戰的“紅海”中抽身，率先迎來高毛利、高回報的經營“藍海”。