零售業(yè)競(jìng)爭(zhēng)，說(shuō)到底是產(chǎn)品、服務(wù)、體驗(yàn)和效率之爭(zhēng)，歸根結(jié)底是供應(yīng)鏈的比拼，誰(shuí)能以更高的效率、更低的成本發(fā)現(xiàn)和滿足消費(fèi)需求，誰(shuí)就能贏得主動(dòng)，占得先機(jī)。

百貨企業(yè)亦然。

新零售時(shí)代，百貨公司強(qiáng)化供應(yīng)鏈建設(shè)，或有三條主要途徑：

首先，建立新型零供關(guān)系，深化聯(lián)營(yíng)。

在可預(yù)見的未來(lái)，聯(lián)營(yíng)仍將是主導(dǎo)百貨企業(yè)的經(jīng)營(yíng)模式。

理由很簡(jiǎn)單，百貨以經(jīng)營(yíng)時(shí)尚、生活方式為主，而大品牌一般不會(huì)交由商家自營(yíng)，餐飲、兒童、影院等體驗(yàn)業(yè)態(tài)百貨企業(yè)也很難獨(dú)自經(jīng)營(yíng)好，“讓專業(yè)的人做專業(yè)的事”不失為一種好選擇。

聯(lián)營(yíng)并非一種落后的經(jīng)營(yíng)模式，它是一種開放共享、輕資產(chǎn)運(yùn)營(yíng)的模式，好處很多，今后仍將是百貨企業(yè)最主流的經(jīng)營(yíng)模式。

但新零售時(shí)代的聯(lián)營(yíng)，可能不會(huì)是過(guò)去的“懶漢式”聯(lián)營(yíng)、“異化式”聯(lián)營(yíng)。它要求百貨企業(yè)把品牌商置于更加平等的地位，切實(shí)尊重和照顧后者的利益，承擔(dān)更多的責(zé)任和風(fēng)險(xiǎn)，而非把經(jīng)營(yíng)的責(zé)任和風(fēng)險(xiǎn)全盤推卸給品牌，自己只坐收租金、提點(diǎn)和“通道費(fèi)”。

在新的市場(chǎng)環(huán)境下，品牌特別是優(yōu)秀品牌已經(jīng)是稀缺資源，而渠道革命帶來(lái)的多元化渠道也讓品牌商有了更多的選擇，百貨店早已不復(fù)當(dāng)年“甲方”的強(qiáng)勢(shì)地位。

在新型零供關(guān)系基礎(chǔ)之上，百貨公司改造聯(lián)營(yíng)的主要方法有三種：

一是變傳統(tǒng)聯(lián)營(yíng)為深度聯(lián)營(yíng)。

何為深度聯(lián)營(yíng)？就是百貨企業(yè)要介入品牌的進(jìn)銷存管理，掌握其經(jīng)營(yíng)情況，承擔(dān)更多的責(zé)任與風(fēng)險(xiǎn)，真正幫助品牌搞好經(jīng)營(yíng)，這才是“聯(lián)合經(jīng)營(yíng)”的題中之義。

百貨店應(yīng)該虛心向品牌商學(xué)習(xí)經(jīng)營(yíng)、管理、營(yíng)銷、營(yíng)運(yùn)，逐步參與品牌的選品、定價(jià)、貨品管理、庫(kù)存管理、營(yíng)銷管理等工作，及時(shí)向品牌商通報(bào)相關(guān)的經(jīng)營(yíng)、市場(chǎng)信息，協(xié)助品牌商做好經(jīng)營(yíng)決策、遠(yuǎn)程管理等。

深度聯(lián)營(yíng)的好處很多，它甚至可以適度破解同質(zhì)化，避免價(jià)格戰(zhàn)。

很多品牌旗下子品牌眾多，系列化產(chǎn)品極其豐富，為百貨店的介入提供了可能。品牌專柜大小的設(shè)置、貨品的不同選擇，都能體現(xiàn)出差異化。如甲賣場(chǎng)開的是普通店，乙賣場(chǎng)開的是集合店、旗艦店；甲賣場(chǎng)主營(yíng)大眾貨品，乙賣場(chǎng)走“高精尖路線”，就都是差異化。

深度聯(lián)營(yíng)也是百貨公司學(xué)習(xí)自營(yíng)的“練兵場(chǎng)”，是百貨店重拾經(jīng)營(yíng)能力的有效途徑，也是回歸零售本質(zhì)的路徑之一。

當(dāng)然，深度聯(lián)營(yíng)也是一個(gè)循序漸進(jìn)的過(guò)程，一開始品牌商可能并不樂見，但只要抱以真誠(chéng)、真心協(xié)助品牌商，特別是達(dá)到一定的專業(yè)程度之后，能夠幫助品牌商提升業(yè)績(jī)，就一定能為后者所接受。

二是變租賃為聯(lián)營(yíng)。

新零售時(shí)代，體驗(yàn)業(yè)態(tài)、家庭消費(fèi)是百貨店轉(zhuǎn)型變革的主要方向，業(yè)者甚至有“餐飲、兒童強(qiáng)則百貨商場(chǎng)強(qiáng)”之說(shuō)。

過(guò)去，餐飲、兒童、娛樂、健身、美容等體驗(yàn)業(yè)態(tài)多為租賃經(jīng)營(yíng)，是一種最簡(jiǎn)單、最直接、最典型的“二房東”模式。

單純的租賃模式之下，百貨店既不能掌握這些商家的客流、銷售等經(jīng)營(yíng)數(shù)據(jù)，也不能分享門店?duì)I銷、大促帶來(lái)的成果，特別是對(duì)于食品安全、商品質(zhì)量、經(jīng)營(yíng)品質(zhì)的管理也喪失了話語(yǔ)權(quán)。

如果改租賃為聯(lián)營(yíng)，將其納入百貨店的收銀系統(tǒng)、服務(wù)體系，則百貨店不僅可以對(duì)食品安全、服務(wù)質(zhì)量等進(jìn)行有效監(jiān)管，獲取更豐富完整的數(shù)據(jù)，而且能夠更好地整合門店的業(yè)態(tài)、品類、品類等資源，組織開展有效的營(yíng)銷、促銷活動(dòng)。

百貨店的坪效之所以遠(yuǎn)高于一般購(gòu)物中心，關(guān)鍵就在于后者多為簡(jiǎn)單的租賃，而百貨店多為聯(lián)營(yíng)，有了精細(xì)化營(yíng)運(yùn)、精準(zhǔn)化營(yíng)銷之基礎(chǔ)。

三是提升供應(yīng)商層級(jí)。

聯(lián)營(yíng)模式之下，供應(yīng)商層次的提升無(wú)疑是供應(yīng)鏈最直接的優(yōu)化。

品牌供應(yīng)商的層級(jí)越高，意味著合作伙伴的實(shí)力越強(qiáng)、資源更多、更業(yè)水平更高。

所以，把代理商換成廠商直營(yíng)，變個(gè)體供應(yīng)商為一般納稅人，用全國(guó)總代替換區(qū)域代理，對(duì)改善和提升百貨店經(jīng)營(yíng)都大有裨益。

當(dāng)然這一點(diǎn)是對(duì)強(qiáng)勢(shì)的百貨公司而言，需要零售商與供應(yīng)商建立良好合作關(guān)系；對(duì)那些市場(chǎng)占有率不高、競(jìng)爭(zhēng)力不強(qiáng)的百貨店來(lái)說(shuō)，并沒有太多的選擇余地，“打鐵還需自身硬”于百貨店招商合作亦然。

其次，循序漸進(jìn)，推進(jìn)自營(yíng)。

自營(yíng)是百貨業(yè)轉(zhuǎn)型的“深水區(qū)”，也是供應(yīng)鏈變革的“主戰(zhàn)場(chǎng)”。

我國(guó)百貨企業(yè)的自營(yíng)占比大都在10%以下，能達(dá)到了30%左右的屈指可數(shù)，而歐美百貨的自營(yíng)往往在50%上下。

所以，我國(guó)百貨店“千店一面”的現(xiàn)象非常突出，個(gè)性鮮明、特色斐然的百貨店鳳毛麟角，百貨公司普遍“利薄如紙”。

歐美同行的今天有可能是我國(guó)百貨業(yè)的明天，差距也往往就意味著潛力，率先在自營(yíng)上取得重大突破的百貨公司，也必將率先走出同質(zhì)化的泥潭，率先從價(jià)格戰(zhàn)的“紅海”中抽身，率先迎來(lái)高毛利、高回報(bào)的經(jīng)營(yíng)“藍(lán)海”。