對于傳統(tǒng)零售商而言，品類管理與門店執(zhí)行曾是其傳統(tǒng)優(yōu)勢，但在數(shù)據(jù)科技時(shí)代的沖擊下，這一優(yōu)勢正逐漸減弱。在新的背景下，零售商需重拾優(yōu)勢，借助數(shù)據(jù)與科技全面理解消費(fèi)者，提供滿足其需求的類與品，并為自身帶來真實(shí)價(jià)值提升。

數(shù)據(jù)與科技在零售各環(huán)節(jié)中累積沉淀，并被應(yīng)用到品類管理的分析決策中，即顧客洞察、品類空間分配、商品選擇與陳列、執(zhí)行與回顧。

愈加高要求的消費(fèi)者

回到零售的核心——消費(fèi)者，其追求優(yōu)質(zhì)商品和服務(wù)的消費(fèi)訴求一直不曾改變，只是在核心訴求上的要求和期待越來越高。我們觀察到消費(fèi)者如下三大核心訴求和趨勢。

 訴求一 ：對便捷性的更高要求，從單純要求時(shí)效到要求全流程的無障礙體驗(yàn)。便捷的購物體驗(yàn)一直是消費(fèi)者的重要訴求，在這個(gè)快節(jié)奏的時(shí)代，時(shí)間與效率格外寶貴，消費(fèi)者愈加期待無障礙的全流程消費(fèi)體驗(yàn)以省時(shí)省力省事。這也對零售商提出了更高的要求，比如從要求更快網(wǎng)購時(shí)效，發(fā)展到要求更便捷的店內(nèi)體驗(yàn)結(jié)合配送到家的全流程體驗(yàn)。

 訴求二 ：愈加偏愛變化，且追求優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品和服務(wù)，從主要關(guān)注價(jià)格和品牌到關(guān)注高端優(yōu)質(zhì)和高性價(jià)比的產(chǎn)品和服務(wù)本身。消費(fèi)者始終是偏愛變化的，一方面，驅(qū)動其變化的因素變得更加復(fù)雜；另一方面，隨著消費(fèi)觸點(diǎn)的增多、商品豐富性以及產(chǎn)品可獲得性的提高，客戶的轉(zhuǎn)移成本變得更低，忠誠度也隨之降低。消費(fèi)者愿意高價(jià)購買特別的體驗(yàn)與服務(wù)，但也不介意低價(jià)購買同質(zhì)化的高性價(jià)比商品。

 訴求三 ：打造“個(gè)人品牌”的意識不斷提升，從被動接受產(chǎn)品信息到愿意為喜愛的產(chǎn)品進(jìn)行主動宣傳。消費(fèi)并不是單純的購買行為，而是個(gè)性和自我概念的差異化體現(xiàn)。在當(dāng)前的背景下，消費(fèi)者在消費(fèi)過程中塑造“個(gè)人品牌”的意識越來越強(qiáng)，其在全流程的主導(dǎo)性和控制權(quán)也正逐漸增強(qiáng)。當(dāng)面臨選擇時(shí)，消費(fèi)者更希望自己掌控購物決策和活動，提升參與感。

傳統(tǒng)品類管理面臨的挑戰(zhàn)

基于中國零售市場的獨(dú)特背景，我們觀察到零售商在品類管理各流程上面臨如下主要挑戰(zhàn)。

挑戰(zhàn)一：不同門店，不同顧客的購物目的和決策偏好各不相同，顧客行為和需求難以被準(zhǔn)確分析和應(yīng)用

顧客需求洞察是品類管理的前提。一方面，中國零售市場的地域性差別明顯且店鋪業(yè)態(tài)多樣，消費(fèi)特征有明顯區(qū)別，因此在品類管理時(shí)需要充分考慮差異性。店鋪分群可以有效解決這一問題，然而傳統(tǒng)零售商往往缺乏店鋪分群的科學(xué)方法，難以實(shí)現(xiàn)品類價(jià)值的最大化。

另一方面，即使是同一類門店，顧客行為仍然千差萬別，然而傳統(tǒng)零售商在此面臨諸多挑戰(zhàn)。不同顧客的購物目的和購買決策樹千差萬別，零售商依靠傳統(tǒng)手段難以對顧客行為進(jìn)行抽絲剝繭，無法實(shí)際應(yīng)用到品類管理中。

挑戰(zhàn)二：門店空間有限 ，空間分配需符合消費(fèi)特征，且及時(shí)調(diào)整以滿足動態(tài)的顧客需求

門店類型復(fù)雜，且門店空間有限，因此門店的空間分配需要體現(xiàn)差異性，符合消費(fèi)特征，且應(yīng)根據(jù)時(shí)間季節(jié)進(jìn)行動態(tài)調(diào)整，如：中午以即食類商品為主，晚市則以半成品為主。然而傳統(tǒng)零售商往往缺乏有效方法實(shí)現(xiàn)合理的空間分配，主要依靠店長和品類管理人員的經(jīng)驗(yàn)，科學(xué)性和靈活性不足。

挑戰(zhàn)三：商品種類繁多，消費(fèi)者行為復(fù)雜且非線性，商品真正貢獻(xiàn)難以衡量

面對有限的貨架空間和繁多的商品種類，如何選擇最符合消費(fèi)者偏好且能帶來最大價(jià)值的商品成為零售商面臨的難題。然而在衡量商品價(jià)值時(shí)，零售商往往只考慮銷量和利潤率等直接指標(biāo)，容易導(dǎo)致錯(cuò)誤的商品決策。從消費(fèi)者角度出發(fā)，其消費(fèi)行為從來不是線性的，簡單以銷售結(jié)果來衡量商品價(jià)值并不可行。零售商應(yīng)根據(jù)顧客購物路徑，綜合衡量商品的真正價(jià)值。

挑戰(zhàn)四：可用于分析決策的有效數(shù)據(jù)有限

如今的時(shí)代下，數(shù)據(jù)對于零售商的重要性不言而喻。然而對于多數(shù)傳統(tǒng)零售商，零售各環(huán)節(jié)的數(shù)據(jù)并未有效打通，通常系統(tǒng)維護(hù)的只有基本的交易數(shù)據(jù)和顧客數(shù)據(jù)，數(shù)據(jù)的廣度和深度都嚴(yán)重不足，難以實(shí)際應(yīng)用到顧客洞察和運(yùn)營優(yōu)化中。以商品屬性數(shù)據(jù)為例，相關(guān)數(shù)據(jù)通常以商品名的方式進(jìn)行基本記錄，而未對完整的商品屬性進(jìn)行充分挖掘整理，且往往未在系統(tǒng)中進(jìn)行維護(hù)。

挑戰(zhàn)五：選品流程多基于人工操作，費(fèi)時(shí)費(fèi)力且往往不夠合理

在品類管理的具體執(zhí)行落地上，大多數(shù)零售商依然嚴(yán)重依賴人工判斷與操作。從效率上看，人工選品耗時(shí)長且效率低下，舉例而言，一家大型超市一年用于選品的時(shí)間可達(dá)48,000工時(shí)；從質(zhì)量上來看，由于人員能力參差不齊，選品結(jié)果往往不夠準(zhǔn)確、不夠貼合消費(fèi)者需求和潮流趨勢。