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不同企業的興起，有其特定的機遇和自身條件，但也有共性的因素。成功企業崛起的歷史表明：人才是任何一家企業崛起的基礎和共性因素。所以，重視人才，并能科學專業而有效做好引才和用才，這是企業運營的必備基本功。但是，對到底什么是真正的人才，很多企業未必就有很清醒的認識。

比如有些企業招聘，公開就在宣揚：“對研究生敞開門，對本科生開扇門，對專科生關著門，對高中生怎么也敲不開門”，這是唯學歷論；而有些企業喜歡看是否有在同行業著名企業任職的經驗，如果應聘者恰好有，便會如獲至寶，這是唯經驗論。不過事實呢，幾乎所有的企業都知道，如果一個人不能為企業創造價值，即使學歷再高，同行經驗再豐富，對企業而言，也不是人才。比爾蓋茨在IT業是個人才，如果把他放在其他行業或許就是一無是處。

那么，為什么當前那么多企業一方面都知道人才對企業發展的重要性，一方面在招人、用人的時候往往又陷入到唯學歷、唯經驗的錯位當中，以致找錯了人，用錯了人呢？ 在我認為，一沒有分清楚人才的屬性；二沒有建立起對人才的識別標準；三沒有掌握用才的專業方法。

人才的屬性

人才是有二元屬性的，一是從宏觀的視角去看，即社會人才；二是從微觀的視角去看，即企業人才。

社會人才的標準是德才兼備，人品好且具備做事的才干。而企業人才，除了德才這兩點，還要再增加一條：做成事，即能為所在的企業創造價值。

要成為企業的人才，一定首先是社會人才，即德才兼備者；而社會人才，未必最終就是理所當然的企業人才。比如馬云，他能有今天的成就，當然就是當之無愧的社會人才。但是，對他所在的第一家單位——杭州電子工業學院而言，盡管馬云當時也是市級優秀青年教師，但未必就是真正的企業人才，因為馬云的志向不在老師，所以馬云做好老師的能力再高，人品再好，也不可能被杭州電子工業學院所用，最終也成不了他們的人才。

正是因為人才有這樣的二元屬性，所以企業要建立人才標準，以此去識別和用好人才。千萬不能籠而統之的將社會人才，當做是企業的人才。

識才的標準

1.價值觀

這是衡量一個人的人品，即德的方面。如果一個人的人品不過關，其他方面再強，終究不可能為企業可持續創造價值。價值觀，不僅是企業人才標準構建的基礎，也是選人、用人首先要考察的最重要內容。

2.職業興趣

如果一個人的職業興趣與所任崗位不相匹配，一方面會影響到這個人對工作發自內心的喜歡之后而產生的全力以赴行為；另一方面也會影響到這個人的堅持與堅守，一旦找到與自己興趣匹配的其他工作，企業再怎么努力，要留住這個人的概率是比較低的。

3.與上級的匹配度

與上級的匹配度是指上下級之間價值觀和脾氣個性的兼容及能力和性格等方面的互補。如果上下級之間是不匹配的，會影響到凝聚力，一旦上下級之間不會產生合力，內耗便會因此產生。如果這樣，真正有才能的人，一旦條件允許或成熟，必定選擇離開。

4.專業知識

這點毋庸置疑，做任何工作，都要有相關的知識體系做支撐，比如做會計的，要懂財務知識；做銷售的，要懂銷售和產品知識等。學歷、專業、經驗、職稱等這方面的要求，在這里都要詳細地界定清楚。

5.應用技能

是指應用專業知識的能力。比如管理者，要做好管理，需要專業而系統的管理知識做支撐，但是否意味著MBA專業畢業的，他們掌握了系統管理知識，就可以成為優秀的管理者呢？未必！如果他身上缺乏管理者必備的如領導管理力、人際社交力等應用技能的話（管理者要具備12項通用能力，可長按文末二維碼進行測評了解體驗），管理知識再豐富，也成為不了優秀的管理者。

上述人才標準構建的五個方面，前面三個部分：價值觀、職業興趣、與上級的匹配度，缺了任何一項，都會影響到一個人對工作的意愿度，是決定“愿不愿”的方面；后面二個部分：專業知識、應用技能，缺了任何一項，都會影響到一個人對工作的能力度，是決定“能不能”的方面。

人才標準，如果能充分考慮到“愿不愿”和“能不能”兩條主線，并由此進行價值觀、職業興趣、與上級的匹配度、專業知識、應用技能五大要素的設計，以這樣的標準，就能引領企業做好科學的選才和用才工作。

用才的方法

依科學而專業的人才標準，找到了適任企業發展的人才，但并不是說企業就可以高枕無憂了，更為重要的是，必須讓適合企業人才標準的人才，能為企業的利潤實現創造價值。這關乎企業的運營機制和管理方法。

人才在企業到底能否創造價值，或創造了什么價值，除了人才自身的努力之外，企業的運營機制和管理方法也將起到決定作用。運營機制當中和人才創造價值最密切相關的，當屬激勵機制，企業務必要考慮到如何分配和創造公平發展的機會。如果一個愿意干活能干活的人，不能得到合理的收入回報和發展機會，久而久之，人才必定會喪失對工作的激情，抑或離開企業去尋求新的發展機會。

而讓人創造價值的管理方法，毫無疑問是績效管理了。企業要能樹立正確的績效管理理念和建立專業的績效管理方法，特別重要的是要讓管理者和全體員工都知道：績效管理不是人力資源管理部門的事，不是為了考核評分扣獎金。管理者和員工一定要掌握績效管理的方法，并以此來讓自己創造更好的價值。