隨著一大批80、90成了企業(yè)的生力軍、90后逐漸進(jìn)入管理層、 95后逐漸步入工作崗位，很多企業(yè)的離職率居高不下，同時(shí)員工的滿意度明顯不足。有的領(lǐng)導(dǎo)者說，自己斗志昂揚(yáng)像打了雞血，怎么感覺全公司就我一個(gè)人在奮斗？明明下面的員工都比我年齡小，為什么一點(diǎn)激情都沒有？如何有效激勵(lì)員工，真正激發(fā)起斗志，讓他們有強(qiáng)烈的意愿去奮斗？

1. 建立自主、創(chuàng)新性的企業(yè)文化

為客戶進(jìn)行企業(yè)文化基礎(chǔ)培訓(xùn)時(shí)，我們經(jīng)常會(huì)講到的著名故事：

“一位員工在員工調(diào)查表中寫道：‘你已經(jīng)為我的兩只手付了20年的工資，其實(shí)20年里，你原本可以免費(fèi)地使用我的大腦，可是你沒有。’”

那么作為管理者，我們首先要考慮的事情就是如何讓員工更大程度的為企業(yè)貢獻(xiàn)自己的大腦、發(fā)揮自身的主觀能動(dòng)性。

人在被動(dòng)的管理下往往不能發(fā)揮自己最大的自主能動(dòng)性，因此管理者首先要做的就是在一定的目標(biāo)范圍內(nèi)給其自由發(fā)揮的空間。

讓員工從被動(dòng)管理變?yōu)橹鲃?dòng)負(fù)責(zé)，人的積極性和效能就能最大化發(fā)揮。

而企業(yè)要盡量創(chuàng)造員工自主的環(huán)境，營造敢于創(chuàng)新的企業(yè)文化氛圍，進(jìn)而激發(fā)更大的創(chuàng)造力。

我們先從組織層面來看——

摒棄以往按崗位條線按部就班工作，以團(tuán)隊(duì)為中心，小團(tuán)隊(duì)作戰(zhàn)，以項(xiàng)目結(jié)構(gòu)為基礎(chǔ)，而不是固定以職能為基礎(chǔ)的結(jié)構(gòu)開展工作。

變“畏懼犯錯(cuò)，不敢失敗，不敢試錯(cuò)”的文化為“勇于創(chuàng)新，勇于突破，勇于挑戰(zhàn)”的企業(yè)文化，是提高員工內(nèi)在驅(qū)動(dòng)力的核心條件之一。

2. 尊重專業(yè)，讓專業(yè)的人做專業(yè)的事

在每位員工的內(nèi)心深處，都有想要把事情越做越好的欲望。

關(guān)鍵在于給予員工與其能力相匹配的挑戰(zhàn)，并且一定要在過程中充分尊重員工的專業(yè)。

能不過問的事情盡量不過問，但求員工能夠憑借自身的專業(yè)全力以赴完成任務(wù)，激發(fā)員工全心投入的工作狀態(tài)。

這里面的重點(diǎn)在于對(duì)于員工能力的衡量——

分配的任務(wù)太難就會(huì)產(chǎn)生畏難情緒，覺得太難做，就會(huì)崩潰放棄，太簡單又會(huì)松懈。

只有做比我們現(xiàn)在能力稍微高一點(diǎn)級(jí)別，剛好能夠得著，這樣才容易進(jìn)入應(yīng)對(duì)狀態(tài)，最大程度激發(fā)員工的自我驅(qū)動(dòng)力。

3. 最重要的一點(diǎn)， 使命型組織的打造

作為管理者，最難的也是最重要的是激發(fā)員工的“愿力”，也就是愿意與企業(yè)共同做這件事的意愿。

而純利益驅(qū)動(dòng)的愿力不可持續(xù)，目標(biāo)驅(qū)動(dòng)的愿力是階段性的，只有使命驅(qū)動(dòng)的愿力才是可持續(xù)的。

一旦個(gè)人的使命和意愿與組織的使命產(chǎn)生了連接，那么便會(huì)對(duì)自己的事業(yè)全心投入，并因此產(chǎn)生成就感。

我們發(fā)現(xiàn)，所有這些長壽的公司，并不是最大的企業(yè)，而是基于強(qiáng)烈使命感的組織。

這些組織，擁有奇特的文化，永不滿足的動(dòng)力，高度協(xié)調(diào)的機(jī)制，并常常表現(xiàn)出強(qiáng)大的令人害怕的力量。

但對(duì)于中國優(yōu)秀企業(yè)案例和企業(yè)史的多年研究過程中，我們發(fā)現(xiàn)了大量這樣的組織，如聯(lián)想、華為、萬科和阿里巴巴等。

在領(lǐng)軍人物的帶領(lǐng)下，他們?nèi)耐度耄非筮M(jìn)步，永不滿足，并由此逐漸走向標(biāo)桿和偉大之路。

因此，使命型組織的打造，使命驅(qū)動(dòng)型團(tuán)隊(duì)的構(gòu)建，對(duì)于提升全員的自驅(qū)力，形成自我激勵(lì)尤為重要。

在此過程中，首先我們要著力讓每一位管理者與企業(yè)使命產(chǎn)生關(guān)聯(lián)。

我們要鼓勵(lì)或者規(guī)定管理者在所有公開場合談?wù)摗㈥U述公司的使命，以及自身對(duì)于使命的看法和想要為之做出的努力。

這就叫做使命引領(lǐng)。 

同時(shí)，管理者也要以使命賦能于員工。

在不同的場合經(jīng)常幫助員工進(jìn)行使命連接，也就是不斷讓員工自我探尋——

我的責(zé)任與企業(yè)的使命有何關(guān)聯(lián)？我的個(gè)人目標(biāo)是如何在企業(yè)的愿景中有所體現(xiàn)的？

這樣，使命與員工日常工作產(chǎn)生關(guān)聯(lián)，愿力、自驅(qū)力由此產(chǎn)生。

這里要注意的是，自上而下的要求不會(huì)奏效，我們必須通過不斷的參與、滲透、連接，不斷提升員工的使命自驅(qū)力，進(jìn)而讓意愿轉(zhuǎn)化為員工的日常行為。

因此，要想讓激勵(lì)成為有效的激勵(lì)，我們不能只著眼于任務(wù)和目標(biāo)，而是應(yīng)該從激發(fā)人的角度。

只有人內(nèi)心的自我驅(qū)動(dòng)力被激發(fā)出來，才能發(fā)揮出最大的潛力，那么針對(duì)于目標(biāo)、任務(wù)的外在激勵(lì)也繼而能夠發(fā)揮出預(yù)期的作用。

而使命型組織的打造、自主的環(huán)境、對(duì)專業(yè)的尊重等等方式，不僅能激發(fā)員工的自驅(qū)力，達(dá)成有效激勵(lì)......

還有助于管理者發(fā)掘有潛力、有意愿的自我激勵(lì)型員工，從而找到組織的“同路人”，與企業(yè)共同成長、可持續(xù)成長。

來源：微信公眾號(hào)ID: topduty