德國的“隱形冠軍”中，大部分是中間制造商。它們憑借自己的“獨門絕技”獲得了，強大的國際競爭力。中國企業(yè)同樣需要更多的隱形冠軍，才有可能真正提高供給側的品質。

 

《隱形冠軍》一書作者赫爾曼·西蒙認為：一個國家若想取得出口成功，確實需要大公司，但是如果想做到表現(xiàn)超群，必須依靠那些擁有強大國際競爭力的中小企業(yè)，后者就是“隱形冠軍”。 

1986年，赫爾曼·西蒙第一次提出“隱形冠軍”的概念，含義包括：

其一，它必須擁有其產品的國際市場份額的第一或第二的位置；

其二，它必須是鮮為人知的中小公司；

其三，一家隱形冠軍公司應該是社會知名度低的公司。

 

在隱形冠軍中，大部分企業(yè)因為不和終端消費者產生直接聯(lián)系，而不為人所知。但是在其客戶眼里，卻享有至高無上的聲譽和具有不可替代的地位，而它們中的大部分企業(yè)就是中間制造商。

 

過去25年，赫爾曼·西蒙收集了全世界3000家隱形冠軍公司的數(shù)據(jù)，德國擁有1307家隱形冠軍，是數(shù)量最多的國家，約為中國的19倍。為什么中國缺乏“隱形冠軍”？

 

和德國制造相比，中國制造大多科技含量低、價格低廉、附加值不高。在這樣的背景下，2015年年底，中央提出“供給側結構性改革”，中間制造商也由此成為轉型升級的重要一環(huán)。若干年后，從它們中能否走出一批“隱形冠軍”呢？本文試圖通過對德國“隱形冠軍”的探析，以期為中國企業(yè)帶來一些啟示。 

 

1建立質量優(yōu)勢？靠研發(fā)

 

在德國，65%的中小企業(yè)參與研發(fā)活動，40%的中小企業(yè)有專門的研發(fā)部門。隱形冠軍公司一開始往往針對“縫隙市場”，一旦在細分市場建立質量優(yōu)勢，就會不斷加大研發(fā)投入，通過創(chuàng)新擴大領先優(yōu)勢。

 

德國有一家做汽車開關的企業(yè)，大眾、奔馳、寶馬都是它的客戶，它引領了汽車開關行業(yè)的變革。頗為驚人的是，該公司每年會拿出利潤的10%投入到研發(fā)中。

 

但在中國，企業(yè)對研發(fā)的投入少得可憐。以發(fā)展成熟的汽車廠商為例，同一個零部件的供應商往往幾十上百家，產品同質化嚴重，且以低價作為主要的競爭方式。

 

據(jù)詩道芬咨詢經理黃軍祥介紹，在德國的汽車行業(yè)，類似的中間制造商不再單純給車廠提供某個簡單的零件，而是提供一個包含某個功能的組合模塊。以熟悉的手機行業(yè)為例，現(xiàn)在的趨勢是從提供玻璃到提供一塊包含很多科技元素，例如壓力觸感等多功能的手機屏幕。這樣的好處顯而易見，除了能在組合過程中獲取額外利潤外，還能增強下游廠商對其的依賴性。 

據(jù)介紹，與大企業(yè)每年從營收中拿出某一固定比例的研發(fā)費用不同，德國中小型企業(yè)通常是項目導向型的研發(fā)策略，他們認為，這種策略會產生更多成果，同時更節(jié)省費用。 

 

2獲得市場優(yōu)勢？靠價值主導

 

但如果認為德國中小企業(yè)的創(chuàng)新僅僅體現(xiàn)在技術層面，那就大錯特錯了。和大公司相比，隱形冠軍更注重技術和客戶需求的結合，即如何通過技術更好地滿足客戶的需求。事實上，它們將市場和技術看得同等重要。

 

德國有一家做螺絲的Wurth公司，在全世界同行業(yè)中銷售額最高。在建筑業(yè)要用到大量的螺絲和螺絲刀，但是要找到大小正合適的一套卻很費時。這家企業(yè)做了一個創(chuàng)新，給同等規(guī)模的螺絲和螺絲刀貼上同樣顏色的小標簽，找起來就方便多了。這樣的改進并非高科技，卻對客戶有非常大的價值。 

在對隱形冠軍的調查中，赫爾曼·西蒙發(fā)現(xiàn)，其中65%的企業(yè)都認為它們很好地滿足了客戶的需求，而且將客戶需求和技術相結合。而在這一點，只有19%的大型普通企業(yè)能做到。對于隱形冠軍而言，它們的戰(zhàn)略是價值主導，而非價格主導。

 

同樣的，在德國，一家生產白電機的企業(yè)在服務模式上進行了創(chuàng)新。通常來說，企業(yè)在使用大型機械設備的時候，最擔心設備出故障。一方面造成產能損失，另一方面維修成本高。該公司做了一個重要改進：在售賣設備的同時，給企業(yè)提供設備監(jiān)控的數(shù)據(jù)服務，監(jiān)測設備的運營狀態(tài)，及時預警。通過這種新的服務模式，該公司抓住了客戶需求，成功打開了市場。

 

3如何行銷全球？靠“工匠精神”

 

德國企業(yè)是創(chuàng)新的，同時也是保守的。隨著全球化和專業(yè)分工的發(fā)展，越來越多的企業(yè)開始在全球范圍內尋找產業(yè)鏈上的合作伙伴。但是在德國，更多的隱形冠軍傾向于“制造”，而非“購買”，它們不相信戰(zhàn)略聯(lián)盟，也不熱衷于業(yè)務外包。

 

在德國，一些隱形冠軍還建立了自己的機械加工廠。盡管市場上擁有同類的高品質機械，但它們依然認為，這樣的機械不確定能否生產出自己想要的產品。只有在價值鏈上深挖，才能擁有自己獨特的工藝、獨特的機械設備，也才能控制自己的原材料，從而創(chuàng)造獨特品質的產品。 

這看起來似乎有悖于潮流。但事實上它們相信，所有獨創(chuàng)性的東西都必須依靠自己內部的力量來完成，這樣才能保持真正的競爭優(yōu)勢。

 

然而在中國，更多的中小企業(yè)則過早地啟動多元化。因為它們擔心，如果只專注在一個狹小的領域，市場就會變得很小。曾經有人問德國企業(yè)：你們把產品質量做得這么好，客戶一輩子只買一次，你們怎么賺錢？

 

德國人的回答是：我不是盯著這些人，不是要賣給他再換。我的產品可以賣到全世界，假如全世界有1億客戶，即使客戶一輩子只買一個產品，我的市場也足夠大。

 

在德國企業(yè)眼里，做大市場的唯一途徑是全球化，專注于做好一個產品，然后將其推向全球市場。德國的“工匠精神”在這一點得以絕好的體現(xiàn)。