第一步 電話銷售人員的招聘  

電話銷售（TeleMarketing）是以電話為媒介接觸目標客戶從而完成營銷、銷售、咨詢和服務的一系列銷售行為的特殊銷售形式。在歐美發達國家，60%以上的B2B業務是通過電話完成的。在中國的北京、上海和深圳等一線城市，伴隨呼叫中心（CallCenter）的興起，電話營銷也在快速普及。因此，筆者想根據自己的實際經驗，從電話銷售團隊成員（TeleSalse）的招聘、選拔、培訓、管理等環節入手，談一談對電話銷售團隊組建的不成熟的看法。  

首先說一說電話銷售的招聘。  

電話銷售有呼入（On-Bound）和呼出（Out-Bound）兩種形式。在一線城市，電話銷售的招聘途徑以網絡招聘和平面媒體為主，主要通過大型的綜合人才網站和報紙發布招聘信息。一些流量較大的分類信息類網站，也可以免費的發布招聘信息。在對銷售主管等中高端人才的招聘，通過專業性網站或論壇不失為一種有效的方法，如CTI論壇、中國電話銷售網等。二線城市應該以現場招聘和張貼海報為主，特別是各種勞動力市場和中端的人才交流中心等。電話銷售一般需要中等或高等職業教育背景即可，團隊構成中應該是女多男。  

招聘電話銷售團隊，如果項目時間緊，則要多種途徑都要考慮。當然，付出的成本也相應較高。筆者就遇到過要求在一個月內組建十名電話銷售團隊（兩個小組）的項目。這意味著，在一個月內要招到100名參加面試的人員（按10：1計算），并安排他們其中一些人員進行三輪不同的面試。  

電話銷售的招聘方式以面試為主，筆試為輔。其中，又以電話面試、情景測試和壓力測試為主。  

招聘電話銷售的一個先天優勢就是，從應聘者打來（或打去）電話的一剎那，面試就已經開始了。進行電話面試前，要事先準備一份問題詳單，有目的性的提問才達成結果。  

情景面試主要是模擬銷售場景，以此來考察應聘者的實戰經驗和臨場應變能力。對有工作經驗的電話銷售，主要考察其應對客戶的問題處理能力；對新手來說，主要考察其潛在的銷售能力和素質。情景模擬需要提前準備一部話機。  

壓力面試要求應聘者站立，這樣，所有真實情況才會暴露出來。面試官應該注意觀察應聘者的一舉一動。特別是在問到比較尖銳的問題時，應注意觀察應聘者的眼睛移動方向，左移代表“回憶”，右移代表“想象”；同時，還要注意手指動作和一些細微的心理反射動作。壓力面試一般安排在第二輪。  

好的電話銷售往往要經過至少兩輪或以上的面試篩選，才能浮出水面。多次面試的另外一個好處就是，這樣會顯得招聘流程規范，次數越多（當然不能超過三次），越讓應聘者有重視和珍惜的感覺。  

在試用期間，好的電話銷售與差的電話銷售的能力，一般在三周左右即可凸顯出來（新的勞動法規定試用期不超過一個月）。電話銷售試用期是否合格的主要標準就是銷售業績。對于不能勝任的人，應立即予以辭退或轉崗，并收回其手上的客戶資料和內部培訓資料等。因為，容忍一個能力不強的電話銷售在團隊中，會對團隊后期的優化和整體績效產生負面影響。  

電話銷售的招聘相對簡單，主要是操作層面的，不考慮成本因素的話，對一般的HR和銷售經理都不是太大問題。但是，人招來以后，到底如何甄選，以什么樣的標準呢？下一節我們主要從素質模型的角度談談甄選的標準。 

第二步 電話銷售人員的選拔 

制定電話銷售人員面試評估標準時，既有一般戶外銷售人員共性，也有其特殊性。這里，我們以崗位分析技術為基礎，從素質模型結構入手，談Out-Bound人員的甄選標準。

首先，電話銷售是一種感性而非純理性的銷售方式。電話銷售通過聲音傳遞信息，與客戶交流，必須要有較好的語言親和力，要在客戶接聽電話的二十秒內吸引客戶，讓客戶愿意繼續聽下去。注意，語言親力包括語音品質（音品）、語音聲調（音調）、語速等綜合因素，而非單純的聲音是否“好聽”。

案例：筆者的團隊有個女孩，本身聲音沙啞，但由于其本人的自信和努力，業績并不比別的電話銷售差。一些客戶甚至記住了她獨特的聲音，每次打電話訂購產品都要找她。

其次，電話銷售是一種互動式的銷售。這要求銷售人員有較強的溝通能力，能夠在見不到面的情況下，讓客戶從陌生到熟悉，到信任，再到交易。

“溝通能力”這個詞可能是簡歷中出現頻率最高的一個詞。無論是剛畢業的大學生，還是精通管理的行政人員或技術專家，都喜歡用“溝通能力強”這個詞來描述自己。那么，“溝通能力”到底是一種什么能力呢，可能很少有HR能說得清楚。其實，對電話銷售人員而言，由于使用電話作為溝通媒介，“溝通能力強”無非體現在以下四個方面：

1．善于傾聽。傾聽是用心的聽，聽客戶的關鍵字眼和弦外之音，從而在平淡的敘事中挖掘出客戶的潛在需求或銷售線索。善于傾聽的人，往往理解能力也很強。

2．善于發問。對于客戶提出的種種需求和要求，要會問“為什么”：客戶到底想得到什么？客戶不下訂單，還有什么擔心的嗎？客戶還需要更多的產品嗎？通過問題，來彌補“傾聽”的不足，從而獲得全面和有效的客戶信息和需求信息。

3．善于推薦。即能夠站在客戶的角度去幫助客戶決策。很多時候，客戶自己并不知道選擇哪一款產品好更合適，這時，電話銷售人員的推薦能力就顯得尤為重要。幫助客戶推薦，提出解決方案，是好的電話銷售必須的品質。這也稱之為“顧問式銷售”。

4．表達能力強。由于電話銷售是通過一種不見面的銷售，對客戶而言，交易物品在銷售過程中始終處于虛擬狀態。銷售人員對產品性狀的描述必須準確而生動。把抽象的產品和功能通過形象生動的語言描述出來，才能達到有效溝通的目的。

以這四點能力，對于有經驗的HR和銷售經理來說，是可以通過結構化的面試來判斷的。

三、心態。作為電話銷售，經常碰到的情況就是客戶直接掛機。積極的心態會使電話銷售從容面對這種情況，并使聲音聽起來富有活力。我的一位從事電話銷售的朋友跟我說過，打電話時要保持微笑，“因為客戶能感覺到你的微笑！”這位同事所說的微笑，就是一種心態。

四、進取心。有的專家將之稱為攻擊性（aggressive）。進取心一般是通過對成功的欲望來表現出來的。通俗理解，如果一個電話銷售對銷售額、獎金、提成和表揚無動于衷，那么這個人并不適合做銷售。

五、電話銷售是一種重復的枯燥的工作，往往要承受巨大的業績壓力，還要有一定的抗壓力和自我調節能力。

通過以上分析，很容易列出一些對電話銷售而言較重要的評價指標。再配以一定的權重，即可形成一張適合用人單位的結構化評分表。

最后，筆者還想強調，電話銷售是一種相對來說并不復雜的職業。其職業化、專業化的技能和行業知識通過培訓可以快速彌補（這些都處于冰山模型的頂端）。但是，它對應聘者的內在素質要求卻非常苛刻（這些都處于冰山模型的底端）。招聘錄用比率一般為10：1。

簡而言之，好的電話銷售人員是招聘來的，而不是培養出來的。

既然如此，是不是說招到好的電話銷售就萬事俱備，可以放棄對他們的培養呢？否。因為，光有電話銷售不行，還需要有團隊，實現1加1大于2的團隊效應。下一節，我們談談培訓在電話銷售中的地位及作用。 

第三步 電話銷售人員的培訓 

培訓的真在目的在于：通過快速而有針對性的補充知識和技能，不斷突破業績瓶頸和個人能力瓶頸，優化團隊，提高團隊整體作戰能力。

培訓的價值有多大呢？可以這樣理解：對電話銷售而言，培訓不是萬能的，但不培訓是萬萬不能的。電話銷售團隊的建立是一個系統的工程，招聘到合適的電話銷售只是第一步。

人員錄用后，要立即進行專業化和職業化的培訓，俗稱“洗腦”，這也是為了將來打造團隊凝聚力作準備。培訓不光光是HR或銷售經理的事情，而是公司各部門的協調與配合。一般地，由HR或銷售經理制定整體的培訓大綱，由各職能部門配合實施。

電話銷售培訓涉及的知識面及相關部門主要有：公司概況、企業文化、公司級考勤制度——人力資源部；產品培訓——產品部或銷售部；行業知識和競爭環境——市場部或銷售部；公司內部運營流程、訂單處理、客戶投訴及報怨管理——運營部；職業化用語、團隊考勤和績效管理——銷售部或人力資源部；銷售技巧、信用管理和應收帳款——銷售部；等等。

崗前培訓在時間安排上，不宜過長，以不超過一周為宜。這一點看上去像是啰嗦，其實很多公司都會忽略。太長的崗前培訓周期，容易導致剛入職的新員工無法消化而產生畏懼和疲倦心理，所謂夜長夢多，這時人員的流失較大。這種事不是沒有發生過。關于產品培訓和行業知識，我個人的意見是：如果相關部門力度不夠，那就可以完全由銷售經理或總監來組織。對于新進員工，記住產品知識最簡單的方法就是背誦和考試。

與電話銷售的招聘一樣，崗前培訓都是一些操作層面的，只要前期規劃合理，執行有力，一般沒什么大問題。

真正對團隊起推動作用的，應該是在職培訓。在職培訓的基本要領是：缺什么補什么，即通常所謂的“補短板”。

電話銷售團隊有一個明顯的特征，就是每過一段時間，就會遇到知識、經驗和技能瓶頸。比如，隨著客戶積累，業務量逐漸增大，普遍出現的情況就是時間不夠。這時，最需要的培訓就是時間管理。再過一段時間，由于客戶的細分，一些大客戶或需求特殊的客戶增多，往往不能滿足他們的需求，出現較多的情況是客戶報怨增多。這時，又要加強談判能力和客戶報怨管理的培訓。

“燒烤”（ barbecue）是電話銷售培訓中常用的方法之一，也是筆者在跨國公司工作時經常使用的工具，即經驗分享與問題交流會。“烘烤”會議一般由直接主管牽頭，分組討論，分享電話銷售中的經典話術和典型案例，并探討解決疑難雜癥的可能方案。燒烤不同于其它培訓的優點是全員參與，實踐性強，有針對性。員工“燒烤”所得，都是在電話臨場銷售中獲得的實戰經驗，具有很大的臨床意義。

培訓要根據實際情況而設置課程，對電話銷售的培訓而言，不需要太強調計劃性。這也是電話銷售培訓區別于其它培訓另一特點。有人會說，企業的培訓應該防患于未燃，而不該亡羊補牢。這種學院派的理論當然沒有問題，但應考慮二個因素：一是針對性不強，二是團隊的消化能力有現（前文有提到過電話銷售的學歷問題）。電話銷售管理本身就是一種高效的螺旋上升循環管理，銷售經理和主管必須非常敏感，一出現典型問題的苗頭或能力不足的情況，當天晚上就要組織培訓，第二天就要見效。因為，每拖延一天，都可能增加Sales“陣亡”的機率。

以上提到的幾種培訓，其實都可以用一個模型來分割，即前文所提到的職業化和專業化兩個層面。要么屬于職業化的培訓范疇，要么屬于專業化的培訓范疇，大致的思維框架就是這樣。

總之，對電話銷售而言，培訓的真在目的在于：通過快速而有針對性的補充知識和技能，不斷突破業績瓶頸和個人能力瓶頸，優化團隊，提高團隊整體作戰能力。

培訓有著如此重要的地位和作用，是不是有了培訓就萬事OK了呢？當然不是。所謂“招人容易用人難”，下一節我們談電話銷售團隊的管理。 

第四步 電話銷售團隊的管理 

對于違反規定的電話銷售，哪怕是TOPSALES，也不能手軟，應該立即予以處理。只有這樣的團隊，才能保持高度的戰斗性。 

標題里所謂的“用”，即對人的管理。管理是個寬泛的詞，涉及不同領域，這里主要從團隊管理和人力資源管理的角度來與各位分享。

首先看人力資源的配置。

電話銷售團隊從功能上一般分為開發、維護和客服中心。開發組主要負責新客戶（New Customer）的開發、交叉銷售和休眠客戶的激活（active customer）；維護組主要負責老客戶的維護和保持；客服中心主要負責與維護相關的工作。明確這一點，管理者即可據此對人員進行配置。攻擊性較強的、對成功欲望強烈的獵手型電話銷售可考慮做開發，農夫型的電話銷售可以考慮做維護。如此等等，依據不同人員的素質和性格特征，對其進行崗位的定位，讓人適其位，人事相宜。

再看團隊管理。

團隊管理較為復雜，主要涉及目標管理、過程管理、壓力管理、時間管理、情緒管理等。

目標管理和過程管理的目的在于達成團隊目標的同時，對團隊進行優勝汰的優化。在分解目標時，要遵循極少數人通過努力能達到、多數人能達到、少數人接近達到。目標設置不合理，應該對目標進行隨時的修正和調整。目標管理的個人KPI指標包括銷售金額、訂單數、客單價、目標完成率、毛利率、客戶流失率等。在設置團隊KPI指標權重的時候，效果營銷業績和（或）毛利率占80%或以上。
 

過程管理非常重要。過程管理是ISO質量體系里的管理思想，筆者之所以引入這個概念，是由于電話銷售與重視過程管理的質量控制有許多相似之處。如：基于數據的決策；可控制的風險；變量穩定性；以客戶為中心；持續改進；等等。對電話銷售而言，過程管理就是對電話銷售進行一對一的現場跟蹤與輔導，對行為進行監控。過程管理不僅需要直接主管，還需要上級主管（一般為銷售經理或總監）的直接干涉及參與。過程管理要注意不同類型的Sales區別對待。有一門叫情境領導的管理課程，可參考其中的一些理論模型。

目標管理與過程管理是相輔相成的。根據我的經驗，注重目標的人，往往會忽略過程的監控；反之亦然。

壓力管理。壓力主要來自：團隊和個人業績壓力、個人發展壓力、工作環境壓力等。壓力管理不是布置有一定壓力的作業或目標，而是協調工作與生活的矛盾，使團隊成員的績效更高。壓力管理是一種非常好的管理工具。壓力管理得當，會使團隊的戰斗力得到很好的提升，并保持活力。管理者應該通過施加一定的壓力逼著成員不斷地自我突破，并通過公司內容的協調平衡機制，來釋放壓力。協調機制主要包括：企業文化、目標和獎勵、談話、跨組織協作、辦公室政治等。

時間管理。時間管理的要領是：分清事情的優先順序。對電話銷售來說，最重要的事情就是給客戶打電話（或接聽）。由于電話銷售要頻繁的開會，要注意控制會議的時間，明確會議的主題，使會議有結論、有針對性。在個人時間管理上，注意不要在某一個客戶身上花費太多的時間。文書性的工作，如郵寄資料、核對帳目等，可在中午或臨下班時間集中處理。同時，每天的準備工作要充分，如必須的產品資料、客戶名錄、水杯、鏡子等，這樣工作起來才能得心應手。

情緒管理。銷售人員都有一定的獨立性，本來就是難于管理的一群人，加上壓力大，并且以年青人居多，情緒管理十分重要。情緒管理的要領在于：及時疏導，個案處理，避免引起團隊整體的情緒失控、士氣低靡。情緒管理與壓力管理有密切關系。一般地，電話銷售員的直接主管要扮演黑臉的角色。不定期的組織K歌、聚餐和戶外拓展，可以增加溝通、緩解工作壓力。情緒管理與壓力管理有密切的關系。

在實際的操作中，還要注意引導團隊形成用數字說話的風格和嚴明的紀律。作為管理者自己要言行一致，謹慎承諾，承諾必做到。對于違反規定的電話銷售，哪怕是TOPSALES，也不能手軟，應該立即予以處理。只有這樣的團隊，才能保持高度的戰斗性。

如此專業和高效的團隊，如何保持人員的穩定而不流失呢？首推薪酬留人。下一節，我們通過兩個案例來看電話銷售的薪酬設計。 

第五步 電話銷售團隊的薪酬設計 

薪酬設計不是什么大問題，但這些問題都涉及到了業務機制或管理機制。

電話銷售的留，即人力資源的保持，可從三個基本面入手：薪酬設計層面（所得）、文化建設層面（所感）和職業生涯設計層面（所求）。這里，主要談薪酬設計。

電話銷售的薪酬構成一般是由基本工資加銷售提成再加各種獎金。獎金獎金有TopSales獎、新客戶開發獎、最高回款獎和全勤獎等。另外還可以設置“Happy基金”等，用于團隊的金錢懲罰和物質獎勵。

Out-Bound人員的提成按新開發客戶數、按銷售額、按毛利率和按客戶回款額等四種；In-Bound人員的提成主要按銷售額、客戶激活率、保持率、回款額等。無論是哪一種，都要遵循兩個基本原則：激勵性和公平性。

比如，如果一味地按毛利提成，那么，電話銷售就會放棄對新客戶的開發。因為新客戶首次下單金額都較少。相對開發新客戶而言，對老客戶實施向上銷售要容易的多。這樣會導致一種傾向：銷售們為了眼前利益，不愿意開發新客戶；其次，不愿意做毛利較低的產品，使得一部分產品產生虛假滯銷。顯然，這違背了薪酬設計的本意。（這可能是一個銷售策略的問題。電話銷售的管理者應該考慮如何從采購金額的角度來對客戶群進行細分。）

薪酬方面經常出現的另一種情況是系統內部協調性差。比如，同一公司中制度A與制度B的矛盾。案例：某電話銷售公司的銷售提成規定（節選2）如下：

同一客戶當月累計訂購金額達5000以上的，每客戶獎勵20元。
……

以上這些案例，總的來說不是什么大問題，但這些小的問題都涉及到了業務機制或管理機制。

按回款額提成是一種非常好的方法。對于B2B的銷售，可以借此降低應收帳款的壞款率。由于一些行業的特殊性所致，往往人員流動性較大。比如，一些網絡代理公司、房產公司等。按回款提成法和年薪法設計的薪酬均能對防止員工流失起到一定的作用。

在人力資源管理上，又有“文化留人”的說法。電話銷售的團隊文化一般表現為顯性文化，團隊成員很容易達成相互之間的認同感。在試用期過后的兩周左右時間，一般是電話銷售從偽團隊嬗變成團隊的過程。當有員工離職的時候，其他成員都會產生戀戀不舍的情緒。

電話銷售是不同于傳統戶外銷售的一種新興的職業，筆者查詢了一些資料，有關電話銷售有職業生涯研究，在國外也不多見。但有一點是可以肯定的，即合理的職業生涯設計對電話銷售而言，仍是十分十分重要和必要的。