企業間的競爭已不再是一個企業對一個企業的競爭，而是供應鏈和供應鏈之間的競爭! 英國供應鏈管理專家馬丁·克里斯托弗這句話越來越被中國企業接受，并在供應商大會等場合被高頻引用。但如何實現供應鏈競爭優勢，并帶來可持續的業績增長，卻并不是所有企業都清晰。我把它提煉為供應鏈變革三步法：

第一步：判斷趨勢，要看一條主線

這條主線簡單來說是供需關系！供應鏈（supply chain）是個端到端的流程，以滿足客戶需求為中心，所以正確的翻譯應是供需鏈。企業內部往往有許多產品線，有些產品系列需求旺盛增長，做年度規劃時可以適度提高產能、做好供應資源提前建設。而有些產品線需求日益萎縮，這時不僅要控制庫存,也要在供應鏈伙伴之間進行及時充分的信息共享。

2017年各行業出現了一波環保、停產、斷供、漲價亂象。這種趨勢動因沒變，在2018年還會延續，只是漲跌、斷供與積壓會瞬間變化，如同這幾年房市一樣詭異，這種外部環境稱之為VUCA（烏卡）。VUCA指供需關系越來越動蕩：無常、復雜、模糊。這種外部環境對企業產生的影響如圖示一。

由此，對企業提出高的協同要求：企業內部必須打破部門墻、建立協同機制；企業外部要加強與客戶、供應商上下游之間的信息溝通，建立更緊密的伙伴關系。

第二步：抓兩點

企業做供應鏈變革，要先描繪出自己企業的供應鏈結構。供應鏈這個示意圖很簡單，它只是一個靜態的、物理的構成。在企業競爭中，這種結構并不會自己產生價值。相反，企業內部由于金字塔型的管理結構，不合理的KPI設計，直接導致的是跨部門之間的沖突與內耗。典型場景是銷售總是攻擊供應鏈不能及時交貨引發客戶不下或少下訂單，而供應鏈則回應這是銷售預測不準造成的；而企業外部，企業與供應伙伴之間經常利用信息不對稱或自己的強勢地位開展所謂的降本、降庫存活動，把供應伙伴當作壓迫的對象；客戶與供方之間，嘴上都說合作共贏，干起來卻是激烈的博弈。在VUCA年代，不能同舟共濟形成合力，各打算盤互相拆臺，雙輸就會大概率發生。

這種情形有些像參加劃龍舟比賽，劃龍舟時，往往有一鼓手，只負責喊號子，敲鼓點，所有人依據他的鼓點來協調自己的動作，形成團隊合力，爭奪勝利，這個鼓手就是劃龍舟團體的協同點。如何找企業供應鏈的協同點呢？如果要使我們收入翻一倍，我們需要圍繞供應鏈哪個環節？是供應商環節？生產線？經銷商渠道？還是最終的客戶？

每家企業的答案都不同，一家給整車廠提供配套的零部件企業，發現必須做的一個環節是客戶環節。找到客戶環節作為協同點后，再找收入公式：收入=客戶數*訂單數*訂單金額，通過追問客戶數、訂單數、訂單金額，哪個因子最有潛力？再討論這個因子如何擴大，管理層的思路就更加聚焦與清晰。

找到協同點后，還要問第二個問題是：如果我們收入翻一倍，供應鏈哪個環節會拉我們的后腿？改善哪個環節貢獻的潛力最大？這個環節我們要找的是瓶頸點。有一家深圳企業，發現采購系統經常供貨不及時，質量問題頻發，如果收入再翻一倍，一定會栽在這上面。所以最終定下來供應鏈系統瓶頸點是采購系統，將其當作2018年重點項目。

第三步：圍繞協同，三角作戰贏客戶

企業參與市場競爭的作戰部隊，簡單說是陸?？占瘓F軍作戰。企業里研發是空軍，設計出爆品，可以從空中立體打擊，可以彌補營銷與供應鏈的不足，典型企業是蘋果。營銷是海軍，紅海、藍海通過準確的市場定位與營銷手段，引發客戶大量下單，典型企業是小米。而供應鏈系統是地面部隊，對外保證按合乎客戶期待的質量、按客戶期待的交付、客戶接受的價格，以及好的客戶體驗，對內要控制總成本與庫存水平，持續改善；典型企業是豐田。

海陸空集團軍如果高效協作，就構成了企業的價值鏈系統。且只有供應鏈與產品設計、銷售協同融合，才能真正創造價值。華為鐵三角就是價值鏈三角協同的一個典范。當然，華為的鐵三角打破部門墻，把作戰各部門人員納入一個鐵三角模型，“以客戶經理、解決方案專家、交付專家組成的工作小組，形成面向客戶的作戰單元”。

華為鐵三角給供應鏈從業者什么啟示呢？一是跨部門協同，“讓聽得見炮聲的人來決策”，簡單來說就是大客戶、小組織、高協同、快響應。二是供應鏈人要更主動，因為客戶滿意是以供應鏈最終交付來實現的，所有的壓力都會轉移到供應鏈職能身上，供應鏈管理者必須能夠橫向溝通，提前介入、主動參與，而非事后等待或抱怨。