所有做經(jīng)營的人，包括高層、中層和基層，一定都要懂渠道。就像我自己一樣，我是研究管理和經(jīng)營的人，我花了很多時間了解渠道。大家也一樣，不管做什么，我都建議大家認識幾個做渠道的朋友，經(jīng)常和他們做一些交流，才能知道真正的變化在哪里。

對渠道的理解最需要關注什么？渠道是整個產(chǎn)業(yè)鏈所有活動的集合體，這是理解渠道最需要關注的地方。

舉個例子，為什么全世界的產(chǎn)品，特別是歐美產(chǎn)品來到中國特別容易，有人可能認為中國人本來就喜歡進口產(chǎn)品。但主要原因不是這個，主要原因是歐美的產(chǎn)品有渠道進入中國。

我們理解渠道，就要做所有產(chǎn)業(yè)的價值組合。

如果我們不知道渠道在哪里，就不知道它的產(chǎn)業(yè)集合價值，渠道決定了整個產(chǎn)業(yè)鏈價值。如果明白了這些，就明白了為什么像沃爾瑪、家樂福、蘇寧、國美、阿里巴巴、京東等這些企業(yè)有這么高的市值，因為他們在決定整個產(chǎn)業(yè)鏈的價值。

為什么很多中國企業(yè)的國際化比較難成功？因為他們都在做產(chǎn)品國際化，沒有實現(xiàn)渠道國際化或者擁有國際化的渠道。如果像國美、蘇寧能夠做渠道國際化，我們的產(chǎn)品就進去了。而歐美國家的企業(yè)在海外布局中，渠道國際化是一個優(yōu)先選擇量，接下來做供應國際化，這樣就把終端的價值全部控制住了。

在渠道中比較關鍵的不是某個環(huán)節(jié)，而是整個價值鏈。每一個企業(yè)都是在設計、生產(chǎn)、銷售、發(fā)送和輔助其產(chǎn)品的過程中進行種種活動的集合體，所有這些活動可以用一個價值鏈來表明。企業(yè)與企業(yè)的競爭不只是某個環(huán)節(jié)的競爭，而是整個價值鏈的競爭。而整個價值鏈的綜合競爭力，決定企業(yè)的競爭力。

企業(yè)與渠道是利益共同體而非貿(mào)易關系

如何同渠道工作？講講我的工作方法，比如我回到農(nóng)業(yè)時，會花很多時間跟嘉吉、邦吉、丸紅這些企業(yè)做交流，這些是供應商。然后我又花很多時間去拜訪京東、永輝、大潤發(fā)，這是是渠道商。作為企業(yè)的核心管理者，應該花很多時間分布在整個價值鏈條上，把所有鏈條的溝通都做了，才能知道整體的價值。

從戰(zhàn)略的層面上，制造商、渠道商、零售終端之間不應該是「你死我活」的關系，而是依存共贏的關系。從戰(zhàn)略的關系上，渠道的核心是大家是一個利益共同體，不是貿(mào)易關系。當大家是一個利益共同體時，最重要的就是價值分享和共同發(fā)展的設計。

要有建立伙伴關系的渠道發(fā)展觀。我之前與一家企業(yè)共同工作時，他們做了一件事其他人不做的事情，就讓企業(yè)成長起來。這家企業(yè)找了35個關鍵供應商，承諾他們每年20 %的增長。這35個關鍵供應商就專心幫這家企業(yè)做，沒再給其他人做，最后這家企業(yè)實現(xiàn)了行業(yè)第一。

這家企業(yè)沒在銷售上花工夫，而是用盡了一切方法做這35個關鍵供應商，因為這些關鍵供應商決定了這家公司的80 %的成本。管理者一定要知道價值鏈的分布。

我們一定要有發(fā)展觀和價值分享的觀念，特別是供應成本決定主要成本時，核心要轉向供應端，但不是和供應商砍價格，而是和它建立一個利益共同體，砍價沒有意義。如果整個價值集成是另外一端，分銷和員工這一端影響成本和價值更高，企業(yè)就應該在這個地方做價值分享和發(fā)展觀設計，這就是所謂渠道的概念。

擁有好產(chǎn)品不一定能稱霸市場，真正能讓企業(yè)稱霸市場的是整體的價值鏈和渠道革命。有能力管理不同渠道及其帶來的經(jīng)驗和關系，才能使自己與眾不同，脫穎而出。

有時有些企業(yè)做的產(chǎn)品特別好，但卻無法占領市場，比較典型的就是變頻技術。變頻技術是一家企業(yè)在十年前做出來的，可最后贏得這個市場的反而是另外一家企業(yè)。如果說變頻技術是真正的顧客價值，按道理前一家企業(yè)應該拿下這個市場，但這個市場被后一家企業(yè)拿到。所以好產(chǎn)品不一定能幫助企業(yè)稱霸市場，要稱霸市場一定需要一個整體渠道的管理。

我在《爭奪價值鏈》中專門寫了渠道，很多人去爭奪它反而失敗，只有真正去構建它時才能成功。任何一個公司無法獨立的生存，它總是在一個明確的產(chǎn)業(yè)鏈條中。不同的企業(yè)聯(lián)合起來為顧客創(chuàng)造價值，這種關系被稱為協(xié)作效應。協(xié)作最大的好處是可以接近顧客和供應商。我們講的供應概念不是傳統(tǒng)的供應概念，在價值鏈里每一個成員都是相互供應的關系，這樣就可以把這些東西做好。

渠道是集合價值最好的地方

渠道特別關鍵，我建議大家也可以和同事討論，你們的渠道到底是什么。

舉個例子，有段時間我在研究醫(yī)院，原因是很多醫(yī)院給大家的體驗并不好，一個是掛號非常麻煩和波折，一個是見醫(yī)生的時間很短，還有就是有些護士的態(tài)度不太好。這時醫(yī)院肯定出了問題。

剛好當時很多中國醫(yī)院的院長到新加坡國立大學進修。我就問他們，醫(yī)院的渠道邏輯到底是什么？結果沒有一位院長回答這個問題，因為我們的醫(yī)院最大的特點就是不擔心沒有患者。

醫(yī)院最重要的渠道邏輯是什么？從醫(yī)院的角度它只是一個單體的醫(yī)院，這個渠道講的是能夠集合所有價值的那個點，一家醫(yī)院，能集合的價值點就是接觸顧客的點。如果能把接觸顧客這個點變成渠道，營銷上的能力會變得非常強。

其實在醫(yī)院里最重要的渠道邏輯是掛號和護士的整體價值創(chuàng)造，整體的顧客感受就由這個點決定。能不能解決患者排隊時間的問題，因為掛號的時間對病人來講不是無所謂的時間，而且是犧牲價值的時間。能不能讓護士變得更專業(yè)，在患者等醫(yī)生等了很久時，她能專業(yè)的解決患者當時非關鍵性的痛苦。如果把這兩個點解決了，一定是一家非常好的醫(yī)院。

廣東省中醫(yī)院率先做了這件事情，它用滾動屏掛號，可以預約，減少所有等候的時間，護士在接觸病人時會解決所有醫(yī)生以外的問題。最后廣東省中醫(yī)院就成為了全中國評價最好的醫(yī)院，而且日門診量也排在第一。這就是渠道的邏輯。

我們在談這個部分時，渠道就是企業(yè)接觸顧客的那個點。再看另外一個例子，新加坡樟宜機場。新加坡本國人口很少，但新加坡一條去澳大利亞的航線一年的送客量就接近 400 萬人。在接近 400 萬人的飛行里，新加坡本國人很少，原因是新加坡機場把自己變成所有航空公司的渠道，很多做跨境飛行的航空公司一定會把中轉點放在新加坡，這就是樟宜機場很厲害的地方。

等它做好這個渠道，很多旅客都會在新加坡中轉。它又決定做另外一件事，它把樟宜機場變成全新加坡最好的購物廣場，所有的商鋪又變成了渠道，在新加坡機場買東西比在市區(qū)買還會有 20 %的折扣。所以我唯一一個愿意提前去的機場就是新加坡機場，我每次上完課，別的機場都是盡可能減少停留時間，只有新加坡機場我會提前去兩個小時，因為那里很好玩，有很多東西別的地方?jīng)]有，特別是買東西那個地方最好。

渠道是集合價值最好的地方，有兩個問題你也可以思考：

你的渠道是什么，你的渠道邏輯是什么？ 你有可能是誰的渠道？

這是我們需要了解的，渠道其實是企業(yè)與顧客接觸的那個點來決定所有的價值，這是擴充定義的內容。

新舊渠道差異：從線性價值鏈到網(wǎng)狀價值鏈

再回到傳統(tǒng)邏輯上來理解，傳統(tǒng)渠道價值鏈基本上都是B2C，這種線性價值鏈有很多問題：

1．信息不對稱，中間環(huán)節(jié)過多，鏈條長，產(chǎn)業(yè)效率低
2．用戶主動參與成本高
3．信息化程度低

更重要的是價值損耗。也正因為非常大的價值損耗，今天渠道一定會調整成全新的模式，渠道的核心是改變價值的獲取。傳統(tǒng)的渠道為什么會被改掉？不是因為有了互聯(lián)網(wǎng)，而是傳統(tǒng)渠道的價值損耗太大。渠道將從垂直型、扁平化走向網(wǎng)絡化。

互聯(lián)網(wǎng)為什么能夠成功？就是因為互聯(lián)網(wǎng)真正的把很多損耗減掉了，解決了損耗問題后給消費者更多的價值，消費者可以更快的買到更便宜的東西。用不用互聯(lián)網(wǎng)不重要，重要的是能不能把損耗的價值找出來，然后把它變現(xiàn)出來。

作者：陳春花，公眾號春暖花開（ID：CCH_chunnuanhuakai）