在所有人驚詫的眼光中，美國Chewse的創(chuàng)始人Lawrence做了一個決定：把包括自己在內(nèi)的所有人員的工資都放進(jìn)了一個電子表格里，然后發(fā)送給了公司全體員工。公司將對員工完全透明化，而這個舉措從薪酬開始。

發(fā)送工資表格時，她閉上眼睛，心砰砰直跳。然而后來的一切都很平靜，員工甚至沒有過多的討論這件事情。 改變在悄悄發(fā)生。在郵件發(fā)出的16個月后，Chewse公司：

1、員工自動離職率從50%下降到10%；

2、員工離職會提前5.25周發(fā)出離職申請，而這個數(shù)字的國家標(biāo)準(zhǔn)是2周；

3、72%的員工認(rèn)為他們的薪水是公平的，而在全國這個比例是20%。

現(xiàn)在Chewse的團(tuán)隊已經(jīng)壯大了一倍，公司蓬勃發(fā)展，銷售業(yè)績在去年增加近2倍。有些員工說，透明化讓他們感覺很好，他們甚至沒有打開過那個電子表格，只要知道那個電子表格在那里就足夠了。

Lawrence告訴我們，透明化的公司政策最終達(dá)成的結(jié)果是：公司擁有開放的文化，員工對薪酬的抱怨更少，管理者和員工之間建立起清晰的溝通渠道。

為什么要全員薪酬公開？Lawrence這樣說：

1文化價值觀

在Chewse的早期，Lawrence和Schenck討論什么是向員工回饋的最佳方式。“我們考慮了不同的福利項目，但最后總是會回到薪酬上，人們真正關(guān)心的是他們的薪酬。”Lawrence認(rèn)為，透明和公平的價值觀從一開始就應(yīng)該根植到公司文化中，這政策對超早期的創(chuàng)業(yè)公司尤其有效。

在做決定的過程中，去詢問你雇傭的人們，他們希不希望公開薪酬？如果你的公司中贊賞這個做法的人多，他們將因為這個舉措而感受到平等和公平的待遇。而這些人，是未來最可能成長為公司管理者的那些人。

2人才招聘

透明薪酬制度可以提升應(yīng)聘體驗，吸引更多人才。在Chewse的調(diào)研中，90%的新入職員工表示，透明薪酬制為他們描述了清晰的薪酬構(gòu)成，錄用過程也非常愉快。一般人都覺得，薪水是個禁忌的話題，不可言說。當(dāng)我們把這個話題公之于眾，真的給許多應(yīng)聘者留下了深刻的印象。

“這種制度不僅讓新員工了解到他們的薪酬如何組成，也為他們描繪了在Chewse工作的體驗是怎樣的。相較而言。密薪政策對求職者非常地嚴(yán)苛：薪水?dāng)?shù)額總是很模糊，人們仿佛在黑暗中進(jìn)行談判。我們覺得這是非常不公平的。Chewse希望能在招聘時就與求職者齊心協(xié)力、并肩戰(zhàn)斗，而不是在一開始假裝友好和平，在談薪時反目為敵”。

3人才保留

在這種制度體系下，你可以很清晰地了解到薪酬是如何算出來的。在其他地方，很多人感到工資太低的時候，不會與他們的主管進(jìn)行溝通。而是心生離職的想法，然后直接去找工作、拿offer。

Chewse設(shè)置了月度工作績效溝通機(jī)制，溝通結(jié)果直接影響員工薪酬。這種機(jī)制關(guān)注員工的產(chǎn)出，而不是員工本身的價值?！斑@樣員工就不會巴巴地等著虛無縹緲的年終加薪。我們期望的效果是，員工在對薪資不滿時直接與我們溝通，而不是拿著下家公司的Offer來談判?！?

下面看看Chewse是如何踐行薪酬公開的。

1在職位描述中公布薪酬

從一開始，在職位描述中就會明確決定薪酬的要素，同時公開薪酬構(gòu)成的細(xì)節(jié)。大部分應(yīng)聘者也都樂于接受這些信息，它絕對是一個好的面試工具?！爱?dāng)你組織了一個20分鐘的談話，最后發(fā)現(xiàn)面試者無法就薪酬達(dá)成一致，這些時間精力就被白白浪費了。當(dāng)然，公司必須保證公布的薪酬范圍與實際一致，才能最大化的發(fā)揮薪酬過濾器的作用?！保總€企業(yè)都需要一套適合自己的企業(yè)薪酬體系，小編推薦您參加《績效考核與薪酬體系設(shè)計實戰(zhàn)》，24個方面闡述企業(yè)績效和薪酬體系設(shè)計，內(nèi)容全面系統(tǒng)，每個部分都有配套表單工具和具體方法的講解演示，企業(yè)可快速導(dǎo)入落地運用。手把手教您建立科學(xué)考核激勵制度和先進(jìn)的企業(yè)薪酬體系。）

2制定評估系統(tǒng)

依照技能和預(yù)期產(chǎn)出水平，Chewse設(shè)計了一套A-G評估系統(tǒng)。A代表剛畢業(yè)的大學(xué)生或者是沒有經(jīng)驗的新人，G代表頂尖人才。一旦這個人開始工作，我們就會開始考慮調(diào)整他的級別，從C到D或者到E。

對于銷售，這會涉及其業(yè)績完成的百分比。而對于工程類崗位，則更多基于硬性指標(biāo)?！叭绻粋€人一直處于A或B，這暗示他遇到了問題。在D-G級別中，他需要學(xué)會運用管理藝術(shù)工作。這套評估體系會變成一個組織需要什么樣技能經(jīng)驗的人才的縮寫。當(dāng)然不同職能之間的要求是不同的，員工預(yù)期的業(yè)績水平要能細(xì)微地結(jié)合他們的每個階段，才會更有意義。

3選擇變量以確定薪酬公式

Chewse使用這樣的薪酬公式：首先給出一個固定工資，然后給出一個基于個體績效表現(xiàn)的系數(shù)，績效表現(xiàn)越好系數(shù)越大。“Chewse經(jīng)歷過很多人反映薪酬太低的時期。最初我以為只是沒找到理解我們的人，但在四、五次之后，我意識到是我們沒有抓住市場薪資的信號，所以我們現(xiàn)在與一個薪酬專家合作。當(dāng)我們付給員工的報酬過低時，她會讓我們知道，然后我們將這種情況及時扼殺在萌芽狀態(tài)。我們持續(xù)對標(biāo)市場，每年都從Payscale和AngelList獲取數(shù)據(jù)，并基于此確定我們自己的固定薪水和薪酬公式。

4舉行每月反饋，兼做績效討論

對真正的工作而言，奇跡就是從這里開始了。我們每月組織經(jīng)理與員工進(jìn)行一對一的交流，這是一種深度檢查員工是否達(dá)標(biāo)的方法，同時也是解決分歧、識別問題，并每月進(jìn)行一次薪酬溝通的地方。每月反饋的機(jī)制確實有效，有一位經(jīng)理，在多次反饋中發(fā)現(xiàn)團(tuán)隊中的一個人準(zhǔn)備離職。于是經(jīng)理與她作了一次關(guān)于產(chǎn)出水平的溝通，這引出了員工關(guān)于職業(yè)發(fā)展的不滿，而這個問題是我們能夠解決的。那個人今天還在公司，而且比以前更敬業(yè)。

通過公開員工的薪資來塑造公司文化，這種策略能夠促進(jìn)公司文化的多樣性和包容性。建立公司評價評級的框架和結(jié)構(gòu)，并引進(jìn)外部專家建立薪資修正辦法的計算公式，衡量員工薪資標(biāo)準(zhǔn)，可以有效規(guī)避員工不滿。在評級機(jī)制之上，Chewse每月獲取員工的反饋，兼顧地進(jìn)行組織績效的討論。Chewse招聘和培養(yǎng)那些善于自省和開放意愿的員工，在反饋會議上持續(xù)改進(jìn)工作。在季度經(jīng)理委員會上，Chewse鼓勵人們列舉出漲薪的依據(jù)并引導(dǎo)他們對漲薪的決定互相討論、做出決定。

在執(zhí)行透明薪資以后，Chewse擁有了更加健康的沖突文化。公司與員工之間、團(tuán)隊成員之間難免存在沖突和爭議，這些都是不可避免的。公司能做的是讓問題浮出水面、解決它和盡早的進(jìn)行討論，這是擁有公開透明文化的真諦所在。