銷售職能無疑是一個企業(yè)的核心職能之一，但是很多企業(yè)的銷售人員只關注業(yè)績而忽視了和客戶建立關系。尤其是一線人員，沒有在他們的頭腦里形成意識。在產(chǎn)品同質化越來越嚴重的今天，如果不能在銷售以外，給客戶創(chuàng)造價值，將很難有競爭力。
諸多優(yōu)秀企業(yè)都把銷售作為核心職能。究竟怎樣才能建立優(yōu)秀的銷售組織？
優(yōu)秀的銷售組織通過以下五件重要的事情，以發(fā)揮作為連接企業(yè)和客戶橋梁的影響力：
第一，偉大的銷售組織靠的是優(yōu)秀的銷售領導力。優(yōu)秀的銷售領袖經(jīng)常會以身作則，到銷售第一線去觀察、監(jiān)督、培訓、指導，甚至親自銷售。這樣可以保證他們不會被數(shù)字或報告蒙蔽雙眼，而是能真正理解客戶行為和掌握整個銷售組織的表現(xiàn)。
我們采訪過的優(yōu)秀銷售領袖們都認識到傳統(tǒng)的“命令—控制”式的領導方式已經(jīng)過時，所以他們都以身作則，并和銷售團隊及客戶緊密合作。他們充分授權給銷售人員，以便銷售人員主動為客戶創(chuàng)造并傳遞價值。在客戶心目中，這些銷售領袖們是最可靠的商業(yè)伙伴。這些銷售領袖們還善于傾聽，努力從銷售人員和客戶身上學習市場的變化，以及如何更好地滿足客戶需求。
在企業(yè)內(nèi)部，以客戶為驅動力的銷售部門也在整體層面發(fā)揮同樣的領導力，通過識別客戶需求，并與其他部門一起合作，從而更好地創(chuàng)造和傳遞客戶價值。銷售部門是企業(yè)進入充滿復雜性和危險性市場的先鋒，也是企業(yè)贏得競爭優(yōu)勢的關鍵。
第二，以客戶為驅動力的銷售組織需要在人力資源上進行相應的分配，以實現(xiàn)前線領導并鼓勵銷售人員踐行企業(yè)使命。銷售領袖們首先需要培養(yǎng)卓越的企業(yè)文化，并通過具體的銷售活動來管理銷售人員，而非以短期績效為目標，這才是獲得績效的最佳方式。這些優(yōu)秀的銷售組織將物質激勵、榮譽獎勵與客戶需求統(tǒng)一起來，并通過清晰的預期目標和透明的衡量標準來實現(xiàn)。
第三，今天的商業(yè)環(huán)境充滿了復雜的挑戰(zhàn)和殘酷的競爭，這要求一個銷售組織要持續(xù)增加其知識資本。一個銷售組織只有不斷提升銷售的科學性和客戶關系的藝術性，才能真正成為以客戶為驅動力的銷售組織：能夠預測并滿足不斷變化的客戶需求，在不同的客戶細分群體和銷售渠道做更加精確的資源分配，持續(xù)革新和改進銷售流程與銷售運營，銷售人員進化為通用型銷售代表和專業(yè)型銷售專員兩種角色，通過復雜的銷售分析以獲得根本性的顧客洞察。
第四，以客戶為驅動力的銷售組織敢于試錯，擁抱變化。優(yōu)秀的銷售組織杜絕自滿，永不停止對更好的銷售實踐的追求。為了實現(xiàn)這個目標，優(yōu)秀的銷售組織持續(xù)地在銷售部門內(nèi)展開實驗，培養(yǎng)敢于冒險的創(chuàng)新型銷售人員。優(yōu)秀的銷售組織認為成功只有通過不停的試錯才能發(fā)生，所以它們在員工失敗時會鼓勵員工從錯誤中學習，只要這個錯誤發(fā)生在真正努力提高和傳遞客戶價值的時候。但是，在重復犯同樣的錯誤這件事情上，優(yōu)秀的銷售組織都設定了限制。優(yōu)秀的銷售組織鼓勵大膽試錯，對試點項目采用“要么失敗，要么規(guī)模化”的模式，以發(fā)現(xiàn)最好最有效的銷售實踐，并對此進行規(guī)模化來提高生產(chǎn)力。
第五，以客戶為驅動力的銷售組織的根本是樹立高的使命。記住，企業(yè)使命并不排斥商業(yè)，這不是公益和利他主義，而是創(chuàng)造企業(yè)和客戶雙贏的最佳方式。當銷售組織有業(yè)績和利潤目標以外的使命感時，銷售人員就與客戶建立了信任關系，并獲得了競爭中的比較優(yōu)勢。這種使命感需要企業(yè)將公司資源和客戶需求保持一致，同時要吸引最好的人才并加快對他們的培訓和指導。這種人才的獲取方式既有利于銷售部門人員的儲備，也有利于未來銷售領導的人才選拔。正如一個銷售高管告訴我們的，“除非你自己被激勵，否則你激勵不了別人”。最重要的是，專注于更高的使命可以防止自滿，并使得銷售組織更加靈活地應對客戶行為和客戶需求的變化。
本文整理自《銷售為先》 (美) 諾埃爾·凱普, (美) 加里·圖布里迪, 鄭毓煌 著
