2016年，對(duì)于國(guó)產(chǎn)手機(jī)來(lái)說(shuō)格局發(fā)生了巨大的變化。隨著市場(chǎng)的成熟，最終能夠占據(jù)份額的廠(chǎng)商大多具有強(qiáng)大的企業(yè)文化與基因。而手機(jī)，這一比拼產(chǎn)品、比拼渠道的領(lǐng)域，也愈發(fā)接近于企業(yè)文化的比拼。

回首去年，即使是榜單排行略有爭(zhēng)執(zhí)，OPPO和vivo在市場(chǎng)的表現(xiàn)也不可不謂令人驚喜。這篇文章是vivo和OPPO的共同老板段永平，在早年給步步高做企業(yè)培訓(xùn)時(shí)的演講，提到了他對(duì)于企業(yè)文化的一些理解。除了成功的經(jīng)驗(yàn)，從中也能看出vivo和OPPO早已具有的基因。最近微信公號(hào)“財(cái)經(jīng)十一人”把它翻揀出來(lái)，讀來(lái)至今仍頗感有價(jià)值，故在此轉(zhuǎn)發(fā)。

一、企業(yè)文化是積淀出來(lái)的

一個(gè)企業(yè)要長(zhǎng)期做下去，要保持競(jìng)爭(zhēng)力，要基業(yè)長(zhǎng)青，就一定要有自己的文化。產(chǎn)品可以模仿，但企業(yè)文化是不可以模仿的。步步高發(fā)展這么多年來(lái)，不論是企業(yè)規(guī)模、發(fā)展速度、產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)還是產(chǎn)品質(zhì)量都得到了很大的發(fā)展和提升。盡管步步高在發(fā)展的過(guò)程中有點(diǎn)磕磕碰碰，但總體來(lái)說(shuō)還算順利。這些年來(lái)，我們看到好多知名企業(yè)和民營(yíng)企業(yè)倒下，包括我們的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，它們從“明星”很快變成了“流星”。

我記得社科院曾做過(guò)一項(xiàng)調(diào)查，中國(guó)民營(yíng)企業(yè)的平均壽命只有3歲左右，這也就反映了一個(gè)非常大的問(wèn)題：企業(yè)規(guī)模可以做大，但是做不長(zhǎng)、做不強(qiáng)。我覺(jué)得，這主要有兩點(diǎn)原因：一是中國(guó)體制的原因；二是企業(yè)或企業(yè)家自身問(wèn)題，這是最主要的原因。許多中國(guó)企業(yè)家都好大喜功，急功近利，動(dòng)不動(dòng)就要做世界500強(qiáng)，但是卻缺乏長(zhǎng)遠(yuǎn)的目光和持續(xù)發(fā)展的愿景，沒(méi)有把企業(yè)文化的“內(nèi)功”練好，所以出問(wèn)題是早晚的事。

我覺(jué)得，企業(yè)小的時(shí)候，由于人少，好多事情大家心里都清楚怎樣去做，這時(shí)候可以不去倡導(dǎo)企業(yè)文化；但是當(dāng)企業(yè)做大后就一定要完善行為準(zhǔn)則和管理制度，日積月累地積淀我們的企業(yè)文化內(nèi)涵。

二、做正確的事，降低失敗概率

我認(rèn)為，所謂的“道”就是Do right things，也就是做正確的事；“術(shù)”則是Do things right，也就是把事情做正確。這兩者是什么關(guān)系呢？我覺(jué)得“道”應(yīng)該先于“術(shù)”，因?yàn)橹灰较蛘_，即使采用的方法笨一點(diǎn)也只是走的慢一點(diǎn)，并不會(huì)走錯(cuò)路。在我看來(lái)，許多企業(yè)做不好往往是犯了一些比較大的錯(cuò)誤，沒(méi)有做正確的事情。

舉一個(gè)我自己的例子：有一次我在美國(guó)，要去機(jī)場(chǎng)接一位同事。一開(kāi)始估計(jì)要在機(jī)場(chǎng)等一個(gè)小時(shí)，于是便在機(jī)場(chǎng)停車(chē)場(chǎng)投了一小時(shí)收費(fèi)的幣，結(jié)果同事提前半小時(shí)就來(lái)了。這時(shí)問(wèn)題來(lái)了，我到底應(yīng)該選擇直接將車(chē)開(kāi)走還是繼續(xù)等將剩下的半小時(shí)時(shí)間消耗完呢？結(jié)論其實(shí)不言而喻，現(xiàn)實(shí)中人們通常會(huì)選擇開(kāi)車(chē)走人。

但是同樣的道理，很多人在涉及到企業(yè)的實(shí)際決策時(shí)，就會(huì)犯繼續(xù)等下去的愚蠢的錯(cuò)誤。比如說(shuō)，我在某件事情上已經(jīng)投入了幾千萬(wàn)，發(fā)現(xiàn)方向錯(cuò)誤后為了救這些沉下去的成本還要堅(jiān)持做下去，然后再投入幾千萬(wàn)，其結(jié)果自然是慘敗。

所以，對(duì)一件事情對(duì)錯(cuò)的判斷標(biāo)準(zhǔn)就是我們公司的企業(yè)文化，比如本分、誠(chéng)信、品質(zhì)、消費(fèi)者導(dǎo)向等。當(dāng)我們?cè)诂F(xiàn)實(shí)決策中，可以遵循幾個(gè)基本點(diǎn)：

1、對(duì)的事情就要堅(jiān)持，不對(duì)的事情不管付出多大的代價(jià)都要叫停；

2、如果不能判定某件事情是否是對(duì)的，可以列出哪些是錯(cuò)的，這樣理解和執(zhí)行起來(lái)就容易些；

3、要學(xué)會(huì)變通。比如當(dāng)年我們生產(chǎn)的超級(jí)VCD實(shí)際清晰度只有350線(xiàn)，而競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手說(shuō)自己有500線(xiàn)，這時(shí)如果我們說(shuō)有500線(xiàn)就是蒙騙消費(fèi)者，如果不說(shuō)有500線(xiàn)，消費(fèi)者又去買(mǎi)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的產(chǎn)品了。那該怎么辦呢？我們后來(lái)就說(shuō)我們大幅度提高了清晰度，最終也收到了不錯(cuò)的效果。但在原則性問(wèn)題上，不能脫離事物的屬性，對(duì)就是對(duì)，錯(cuò)就是錯(cuò)，是非不應(yīng)該給利益讓路。

現(xiàn)在想來(lái)，我們企業(yè)之所以活到現(xiàn)在，并且還活得還好，并不是因?yàn)槲覀冇惺裁催^(guò)人之處，而是因?yàn)槲覀兩俜噶嗽S多錯(cuò)誤，失誤率少的話(huà)成功機(jī)會(huì)就大。這就類(lèi)似于打乒乓球，失誤少的一方肯定是最后的勝利者。圍棋有本手，就是說(shuō)這手棋該下哪就下哪才是對(duì)的。要知道這件事情的對(duì)錯(cuò)，不對(duì)的，不要去做。

我們公司有許多規(guī)矩是根據(jù)當(dāng)時(shí)的環(huán)境情況制定的，并且在不斷完善。對(duì)的我們堅(jiān)持，發(fā)現(xiàn)錯(cuò)了，就應(yīng)該改正。規(guī)矩（或制度）的制訂要根據(jù)雙方的立場(chǎng)來(lái)制訂，要雙贏，對(duì)員工如此，對(duì)客戶(hù)也如此。許多政策的來(lái)龍去脈要搞清楚，不能像扭秧歌，走二步退三步，永遠(yuǎn)都沒(méi)有發(fā)展。