這些年來，“績效管理”一直在質疑聲中前行。有人認為20世紀90年代從美國引進的所謂績效管理并不適合國情；有人認為搞績效管理是出力不討好，勞民傷財；有人甚至列出了在企業內進行績效管理的五宗罪。

??根據相關的調查和研究，之所以出現上述狀況，主要是由于企業在引進和使用歐美式績效管理的過程中，一直存在以下幾個迷局所造成的，而這也可以看成是基于“過去時”和“承認式”的“績效管理”現實的一些特點或缺陷：

??第一，績效管理與戰略管理脫節。績效管理本質上是實現企業戰略的工具，而我們的所謂“績效管理”其實還停留在傳統績效考核階段，不能主動與戰略管理相掛鉤，提供戰略層面的服務；企業也往往缺失戰略管理，沒有明確可行的戰略規劃，或者戰略規劃朝令而夕改，使得績效管理成為無源之水、無本之木。

??第二，績效管理缺乏其他管理系統的支持和配合，沒有堅實的管理基礎作支撐。績效管理孤軍深入，成為可憐的孤兒，雖然風風火火一時，卻不能持久。

??第三，績效考核的眼睛一般只盯住結果，很少關注行為；只盯住過去，很少關注未來。所謂的績效管理只是傳統績效考核的翻版，走過場，擺業績，行為嚴重短期化，績效考核結果僅僅與薪酬激勵掛鉤。這種做法把績效管理試圖改善管理者與被管理者雙方關系的初衷演變成管理雙方更為敵對的情緒。

??第四，傳統的勞動人事管理尚未真正升華為人力資源管理。無論是企業經營者還是人力資源管理部門，都嚴重存在管理能力短板，不善溝通，管理方法簡單粗放，上下級之間原先那種監督與被監督的關系尚未改變為幫助、輔導和督促的關系。

??總之，無論是大型企業還是中小企業，真正把績效管理做得很好的企業并不多。那么我們不禁要問：績效管理還有前途嗎？

??績效管理”要想擺脫困境，走出迷局，必須實現五大轉變，成為“未來時”和“實踐式”的“績效管理”，才能獲得比較光明的前途。

?? 第一，從過分關注績效管理技術轉變為關注績效管理的系統性 。

??所謂系統性問題，包括績效管理與戰略管理的關系，績效管理與其他管理機制的關系，績效管理與企業文化的關系，以及績效管理體系內部各環節之間的協同，等等。

??現代企業的生產效率不僅要靠資金和技術，更要靠人力資源。如何開發和管理人力資源，使其發揮最大效益？由于績效管理是將企業的戰略目標分解到各個業務單元，并分解到每個人，通過對每個員工的績效進行管理、改進和提高，從而提高企業整體績效，實現企業生產力的提高和競爭優勢的獲得，所以各績效單元之間的配合、各績效管理鏈條之間的協同就是非常重要的，必須引起高度的關注。

?? 第二，從過分關注結果轉變為更加關注過程，關注企業與員工的共同發展。

??在努力程度和公司績效之間，有一個關鍵的中間變量，那就是努力方向與企業目標的一致性。在激發員工努力工作的同時，一定要使他們的努力方向與企業目標保持一致。這就需要借助于完善的績效管理系統，需要重視、改善和增強績效管理溝通，改變和改善管理者與被管理者之間的關系。

?? 第三，從過分關注“短期”轉變為更加關注“長期”。

??人力資源管理與績效管理體系的實施既要考慮企業的利益，也要考慮員工的利益，將兩者的利益緊緊地聯系在一起。既克服傳統的科學管理的局限性，也注意嚴守企業的底線，既積極履行社會責任，也充分講求企業效益，企業、員工、股東、管理者、社會、政府等各利益相關者的權益都得到保障，短期利益與長期利益、企業與人、與自然環境、與資源等等的循環關系都得到平衡。

?? 第四，從過分關注“單體”轉變為更加關注“整體”。

??現代績效管理為什么強調運用平衡記分卡、KPI指標、360度考評反饋技術？其原因就在于現代企業特別重視績效管理的整體性，包括重視績效管理目標的戰略性、績效考評指標的全面性、績效考評主體的客觀多樣性，以及績效管理溝通的協同性和持續性。

?? 第五，從回避溝通或不善于溝通轉變為更加關注積極的溝通。

??文化的影響是不可忽視的，績效溝通正在變得越來越重要，在某種情形下甚至可能成為績效管理成敗的決定性環節。人力資源管理已經從傳統的單純進行事務管理的狀態進化為更多地進行戰略規劃、流程再造、組織設計和調整、企業文化建設、人力資源培訓開發、員工關系管理、內部人力資源咨詢等工作，員工成為企業的主體和第一資源，所以民主管理、平等溝通是必不可少的。