自上而下的生產(chǎn)改革，才是有生命力的改革，這是因為改革建立在需求的基礎(chǔ)之上。某種意義上來說，只有基層管理人員和普通員工，才能夠了解和掌握生產(chǎn)改革中的真正需求。

改革是保證企業(yè)能夠在競爭日益激烈的市場環(huán)境下長遠(yuǎn)發(fā)展的基礎(chǔ)所在。但是很多企業(yè)在變革的過程中，片面追求變化，非但沒有借助改革提升企業(yè)在市場中的存活能力，反而因為所謂的改革而停滯不前，市場競爭力大幅度下降。本文以制造類企業(yè)為例，探討在改革實踐中容易走入的五大誤區(qū)。

01忽略員工風(fēng)險，留不住人才

制造類企業(yè)在改革的過程中，雖然對于招聘、績效管理、培訓(xùn)、福利待遇等都給予了應(yīng)有的關(guān)注，但是卻沒有給予員工風(fēng)險等問題以應(yīng)有的重視，從而導(dǎo)致人才流失問題嚴(yán)重。同時，新制度的實施、招聘失敗等，都對企業(yè)的正常經(jīng)營和發(fā)展有一定的負(fù)面影響。具體到員工身上，風(fēng)險因素集中表現(xiàn)在：薪酬滿意度如何？工作能力應(yīng)通過何種途徑加以強化？工作過程中是否有較好的成就感？是否認(rèn)為公司是公平的？在公司內(nèi)的人際關(guān)系如何？是否對公司的發(fā)展抱有較強的信心？對公司的管理方式、發(fā)展目標(biāo)以及企業(yè)文化建設(shè)是否認(rèn)同？是否會因為其他外在因素而離職等，都是我們必須重點考慮的問題。

公司規(guī)章制度制定過程中，應(yīng)對員工的意見和建議給予高度的重視。如果不能在公司制度制定過程中發(fā)揮應(yīng)有的作用，不僅會導(dǎo)致員工對制度公平性存在質(zhì)疑，同時也不利于員工了解和掌握規(guī)章制度的細(xì)節(jié)。除此之外，不同部門之間的溝通和交流也非常重要，如果不能保證各個部門之間的有效交流，員工往往會認(rèn)為自己的工作性價比最低，產(chǎn)生不公平感。市場營銷經(jīng)理以及技術(shù)創(chuàng)新者，是企業(yè)經(jīng)營和發(fā)展過程中最為關(guān)鍵的人力資本。因此，當(dāng)前有相當(dāng)一部分資本雄厚的企業(yè)都對以上兩種人才“求賢若渴”，紛紛通過各種手段“挖墻腳”，充實自己的人才隊伍。而從本質(zhì)上來說，這種行為實際上是為市場份額的爭奪儲備力量的行為。企業(yè)應(yīng)當(dāng)通過人才、機制、體制三位一體的改革，結(jié)合切實有效的薪酬待遇制度，真正為高素質(zhì)人才提供良好的發(fā)展平臺，有效規(guī)避人才風(fēng)險，提升自身在市場中的整體競爭能力。

02臨時應(yīng)付，一廂情愿

某種情況下，如果開展臨時性、應(yīng)付性的變革，對于企業(yè)所帶來的負(fù)面影響甚至遠(yuǎn)超過不變革。很多企業(yè)已經(jīng)充分認(rèn)識到這一問題，但是在實際應(yīng)用過程中卻明知故犯，對企業(yè)的正常經(jīng)營和發(fā)展帶來了嚴(yán)重的傷害。這種情況屢屢出現(xiàn)的原因就在于，在企業(yè)市場競爭過程中，必然面臨一系列這樣或者那樣的問題，如果企業(yè)只是采取臨時措施加以應(yīng)付，就可能導(dǎo)致企業(yè)的經(jīng)營和發(fā)展出現(xiàn)一系列更加惡劣的后果，如生產(chǎn)能力和市場需求相去甚遠(yuǎn)等。例如某一時期市場的需求非常旺盛，企業(yè)就寄希望于通過改革提升產(chǎn)能，卻沒有系統(tǒng)而深入地分析供不應(yīng)求的根本原因。一旦市場需求萎縮，又會出現(xiàn)產(chǎn)能過剩，如此企業(yè)必然疲于應(yīng)付。

我們必須警惕，制造類企業(yè)的變革往往會在多種因素的共同影響之下轉(zhuǎn)變?yōu)榕R時性的、應(yīng)付性的改革，而省略部分非核心甚至諸如改革方案可行性、安全性以及質(zhì)量水平等核心環(huán)節(jié)。這種改革雖然可以從表面上提升生產(chǎn)效率，但是所帶來的負(fù)面影響卻十分長久。這并不是真正意義上的改革，對于企業(yè)的發(fā)展也無法起到預(yù)期的促進作用。

有相當(dāng)一部分制造類企業(yè)在經(jīng)營和變革的過程中，往往會習(xí)慣性地犯一些較為低級的錯誤，這些錯誤又很難被管理者所意識到。例如，企業(yè)的所有者或者經(jīng)營者，一方面希望廣大員工能夠積極主動為改革工作的推進提供必要的意見和建議，另一方面也同樣要求員工堅守本職工作。這種矛盾的要求基本上是不可能達成的，一方面沒有留給員工足夠的時間去學(xué)習(xí)、去完善自己，另一方面又寄希望于員工可以為企業(yè)的發(fā)展貢獻出更多的力量，這種情況顯然只能存在于幻想之中。

作為企業(yè)經(jīng)營和發(fā)展過程中的重要促進力量，員工對企業(yè)的發(fā)展有著重要的意義。然而，對于絕大部分員工來說，掙錢養(yǎng)家始終是其工作最為根本的動機，所以天生在改革創(chuàng)新方面有一定的局限性?；谏鲜銮闆r，為了保障企業(yè)改革工作平穩(wěn)、有序開展，就必須積極主動地為員工的成長提供必要的外部環(huán)境支持，例如為員工提供更有針對性的培訓(xùn)、為其開放圖書室等。西門子公司就對內(nèi)部員工培訓(xùn)工作給予了高度關(guān)注，所開辦的“西門子大學(xué)”直接選擇本企業(yè)發(fā)展過程中所遇到的實際問題作為培訓(xùn)內(nèi)容，取得了良好的培訓(xùn)效果，也同樣為本企業(yè)的改革提供了強有力的支持。

03迷失方向，本末倒置

改革需求是所有企業(yè)開展改革相關(guān)活動的基礎(chǔ)和前提。只有在生產(chǎn)或者經(jīng)營過程中發(fā)現(xiàn)了一定的問題，才會覺得有進行改革的必要。然而值得我們關(guān)注的是，如何真正將改革推動下去。例如，當(dāng)某一個制造類企業(yè)的產(chǎn)品出現(xiàn)質(zhì)量問題之后，那么在未來一段時間，這家企業(yè)就會將目光集中于質(zhì)量監(jiān)督上，不僅耗費大量的人力資源，甚至還需要投入大量的資金用于質(zhì)量設(shè)備的更新。然而，最終發(fā)現(xiàn)質(zhì)量問題的出現(xiàn)，是上游某個設(shè)備的螺絲松了，只要通過一把扳手就能夠解決的問題，卻消耗了企業(yè)大量的資源。實際上，真正的改革必須要求我們的管理者有一雙能夠透過問題的表面看到實質(zhì)的眼睛。而質(zhì)量管理魚刺圖，就是一種從現(xiàn)象到本質(zhì)的優(yōu)秀方法， “人機料法環(huán)”五個方面的分析，往往能夠為我們掃清眼前的迷霧。

廠部出現(xiàn)一系列問題之后，無論是產(chǎn)品質(zhì)量還是供貨能力，都必然受到直接的影響。而企業(yè)的經(jīng)營者和所有者必然產(chǎn)生焦慮情緒，從而掀起一場從上至下的改革。但是必須認(rèn)識到，公司的所有者可能在戰(zhàn)略創(chuàng)新或管理創(chuàng)新上有著自身的獨到之處，而在技術(shù)創(chuàng)新方面往往未必會給出最佳的方案。在現(xiàn)實中，由于領(lǐng)導(dǎo)者天然上級的身份特質(zhì)，其制定的改革方案通常必然會被執(zhí)行下去。

04抓小放大，得不償失

本文研究中所指的“大”，實際上強調(diào)的是主要方面，而所謂的“小”則主要是指非關(guān)鍵方面。因此在某種意義上來說，這種改革可以理解為不分主次、沒有重點的改革。木桶理論中強調(diào)，最短的板子決定了桶的最終容量，而對于制造類企業(yè)來說也同樣如此，優(yōu)勢環(huán)節(jié)并不能決定企業(yè)最終發(fā)展的高度。在實際發(fā)展過程中，多種因素都會導(dǎo)致企業(yè)發(fā)展受阻，其中有主要因素也同樣有次要因素。對于企業(yè)改革來說，就是要抓住那些主要因素，集中優(yōu)勢力量解決問題，而不能將有限的資源分散開來，過多關(guān)注那些正常的“板子”。

從本質(zhì)上說，企業(yè)的改革也是企業(yè)活動的一種，最終的目標(biāo)導(dǎo)向仍然是獲得相應(yīng)的利益。而只有能夠帶來相應(yīng)利益的改革，才是有意義的。如柳州重工等大型企業(yè)，就對改革有著嚴(yán)格的審核機制。這種做法是非常明智的，因為部分變革雖然能夠為某些問題的解決提供一定的支持，但是所產(chǎn)生的附帶影響往往是非常復(fù)雜的；或者某一個變革的確能夠為企業(yè)帶來一定的經(jīng)濟效益，但是改革成本的收回時間過長，也同樣得不償失。

05照貓畫虎，一切靠開發(fā)

部分企業(yè)對于外部環(huán)境有著非常高的敏感性，往往別人做什么，就會模仿、跟風(fēng)做什么。不得不承認(rèn)，很多企業(yè)的確在模仿的過程中獲得了成功。但是必須強調(diào)的是，僅僅照貓畫虎是行不通的，只有真正地照著老虎去畫，才能夠畫出一只生動的老虎。模仿改革的本質(zhì)是對“神”的模仿，而不是徒有其形的模仿。例如，麥當(dāng)勞在中國市場中非?；鸨旧显诿恳粋€城市都有大量的擁躉。但是，這是麥當(dāng)勞強大的市場調(diào)研能力帶來的結(jié)果，而不是簡單的生搬硬套。而比亞迪“人工生產(chǎn)”模式也同樣取得了成功，但是這絕不意味著所有制造類企業(yè)都要放棄成熟的大規(guī)模機械化生產(chǎn)，變革絕不能是東施效顰。

部分企業(yè)對于自身的技術(shù)能力有著極強的信心，一旦生產(chǎn)中遇到了技術(shù)問題，馬上組織公關(guān)，投入大量的時間和資金。如果投入能夠為問題的解決提供足夠的支持，那么成果尚是可喜的；而如果投入了大量的資源和時間，問題卻始終沒有得到真正意義上的解決，那么不得不說是可悲的。二十一世紀(jì)，自主開發(fā)對于企業(yè)的長期發(fā)展固然有著重要的現(xiàn)實意義，但是技術(shù)上的合作、資源的綜合配置也同樣是企業(yè)安身立命的根本所在。并不是所有問題都可以通過自己獲得完全解決。企業(yè)在考慮如何超越對手的時候，別人往往已經(jīng)通過合作或者模仿走上了快車道。實際上，部分情況下模仿未嘗不是一種積極的改革模式，如我們上文中所提到的柳州重工，就是通過模仿的方式而在世界市場上屹立不倒。