1月5日，張瑞敏剛剛度過自己69歲的生日。這個(gè)摩羯座的男子，創(chuàng)建了全球白電第一品牌海爾，因其對(duì)管理模式的不斷創(chuàng)新而受到國(guó)內(nèi)外管理界的關(guān)注和贊譽(yù)。有人說價(jià)值觀是管理的內(nèi)化，在近期的講話中也闡釋了海爾的價(jià)值體系框架。

編者按:此文系12月26日張瑞敏在“紀(jì)念改革開放四十周年暨海爾創(chuàng)業(yè)三十三周年研討會(huì)”上的發(fā)言。有刪節(jié)。

作者/張瑞敏
來源/制造界（ID：baixiu01)

今天是我們創(chuàng)業(yè)33周年，剛創(chuàng)業(yè)時(shí)這里是一個(gè)資不抵債瀕臨倒閉的一個(gè)小廠，那時(shí)候我只有35歲。發(fā)展到現(xiàn)在的程度，我覺得主要是創(chuàng)建了價(jià)值體系，而且價(jià)值體系不斷沿革。其實(shí)所有企業(yè)都應(yīng)該有一個(gè)價(jià)值訴求，到底想干什么。我認(rèn)為一個(gè)企業(yè)如果沒有為社會(huì)貢獻(xiàn)價(jià)值，這樣的企業(yè)就不應(yīng)該存在。但一般企業(yè)會(huì)把利潤(rùn)當(dāng)成價(jià)值。其實(shí)利潤(rùn)是價(jià)值的結(jié)果，但不代表價(jià)值全部。就如同人吃飯是為了活著，但是活著并不僅僅是為了吃飯。有很多企業(yè)把它狹義的理解為，我只要有利潤(rùn)就行，更有甚者為了利潤(rùn)不擇手段，這顯然不行。

另外還有一種情況，就是獲得了價(jià)值之后從此一成不變，時(shí)代在變我也不改變，只是按照曾經(jīng)獲得價(jià)值的方式一直延續(xù)下去。這就是現(xiàn)在看的像柯達(dá)，摩托羅拉，諾基亞等。跟不上時(shí)代，原來的價(jià)值可能就可能變成負(fù)債。

海爾的價(jià)值訴求應(yīng)該是什么呢？就是董事局大樓前面的那一個(gè)不銹鋼雕塑，那是一個(gè)巨大的水滴。其實(shí)就是用了《道德經(jīng)》中“上善若水”的比喻?！吧仙迫羲?，水利萬物而不爭(zhēng)”。世間萬物離開水都不能生存，但水從來不會(huì)說我滋養(yǎng)了你，我要獲取什么，我要索取什么。其實(shí)企業(yè)就是這樣，你只是為了促進(jìn)社會(huì)進(jìn)步，你還想索取什么呢？這樣的價(jià)值觀非常重要。如果離開這點(diǎn)企業(yè)一定會(huì)走上不歸路。

從這個(gè)主題出發(fā)，我們可以來看一下。先看這一個(gè)價(jià)值體系框架。

我們必須要?jiǎng)?chuàng)造一個(gè)價(jià)值體系，但這個(gè)價(jià)值體系前提就是必須有正確的價(jià)值觀，價(jià)值體系要產(chǎn)生有影響力的推進(jìn)社會(huì)進(jìn)步的價(jià)值成果。這三者有前因，有后果。內(nèi)涵體現(xiàn)是什么？?jī)r(jià)值觀是“人的價(jià)值第一”。這一點(diǎn)我們與全世界很多企業(yè)價(jià)值觀不一樣。

現(xiàn)在世界工業(yè)革命以來的企業(yè)價(jià)值觀，無非是像西方所倡導(dǎo)的股東第一，股東第一就帶來了問題，因?yàn)楣蓶|并不代表你可以創(chuàng)造的用戶價(jià)值。也不代表用戶需求。如果你按照股東第一來做，只滿足短期利益指標(biāo)，不會(huì)把人的價(jià)值發(fā)揮出來。

現(xiàn)在我們有很多企業(yè)，現(xiàn)在做的很好，但過了幾年后不見了?；叵肫饋硭烤菇o你創(chuàng)造什么價(jià)值呢？沒有，因?yàn)闆]有創(chuàng)造一個(gè)可以引領(lǐng)社會(huì)進(jìn)步的模式。比如說福特，它就可以被人類所記住，因?yàn)樗?dāng)時(shí)創(chuàng)造的流水線當(dāng)時(shí)可以給社會(huì)帶來進(jìn)步，讓每個(gè)家庭都可以買得起汽車。

從橫向來看，我們這一個(gè)沿革路徑基本先是從0到1，然后從1到N，從N再到1。其中，零到1，這個(gè)1不是做成一個(gè)多么大企業(yè)，而是展示雙創(chuàng)文化；1到N，就是雙創(chuàng)文化，延續(xù)到了我們兼并企業(yè)，延續(xù)到海外，這就是實(shí)現(xiàn)做大做強(qiáng)，做成一個(gè)國(guó)際化公司；然后再?gòu)腘到1，這個(gè)“1”就和前面已經(jīng)完全不一樣，這是物聯(lián)網(wǎng)時(shí)代的1，是網(wǎng)絡(luò)的節(jié)點(diǎn)。

海爾創(chuàng)業(yè)以來大體上可分為十年一個(gè)階段。從0到1，是從1984年12月創(chuàng)業(yè)開始，一直到1995年5月份，我們總部搬遷到海爾園，差不多十年多時(shí)間。然后1995年5月開始，一直到2005年9月20號(hào)，提出來“人單合一”，差不多也是十年時(shí)間。再?gòu)?005年9月20號(hào)，一直到現(xiàn)在，也是十多年時(shí)間。所以基本就是這么一個(gè)框架，這里人的價(jià)值，就是從0到1的雙創(chuàng)文化。就是我們?yōu)槭裁茨軌驈囊粺o所有起步創(chuàng)出名牌，就是靠“上下同欲”的拼搏創(chuàng)業(yè)精神。

其實(shí)我們從一開始，真就是靠上下同欲的拼搏精神去做的。記得那時(shí)我們?yōu)榱四軌蛟谡麄€(gè)國(guó)內(nèi)把冰箱做到第一，其他的一切都是手段，都要服從于這個(gè)目標(biāo)。比方說那時(shí)候要經(jīng)常跑北京批文，只要一說要到北京去，馬上就出發(fā)。那時(shí)候火車票是稀缺資源，不可能買到火車票。所以到車站五分錢買一張站臺(tái)票，先上了火車，可能要站到北京，也可能中途找到地方坐下來。但不管怎么樣，目標(biāo)是到北京，其他一切都無所謂。到了北京之后住不到好賓館，其實(shí)當(dāng)時(shí)也沒有太好的賓館，有好的也住不起。為什么？沒有錢。那時(shí)候要求不能住超過十塊一晚的賓館，一般住五六塊錢的，從我開始都要這樣。有次住進(jìn)北京一個(gè)招待所，十幾個(gè)人一個(gè)房間，上廁所要打著傘。為什么？樓上衛(wèi)生間往下漏污水。

當(dāng)時(shí)北京最有名的四大商場(chǎng)，誰能夠進(jìn)去誰就能夠占據(jù)很優(yōu)勢(shì)的地位，我們邀請(qǐng)他們?nèi)タ次覀兊漠a(chǎn)品，人家根本去都不去。好不容易請(qǐng)到西單商場(chǎng)冰箱組的組長(zhǎng)到招待所去。他看到我們十幾個(gè)人住的大房間，冰箱放在中間?？赡芮∏∈潜贿@一種精神感動(dòng)了，最后他決定一定要引進(jìn)我們的冰箱。所以我們長(zhǎng)期以來和西單關(guān)系一直很好，一個(gè)原因就是北京四大商場(chǎng)中第一個(gè)讓海爾進(jìn)駐的就是西單商場(chǎng)。就憑這樣一種精神，可以讓我們?cè)诜浅ＦD苦的情況下比別人做的更好。

到德國(guó)利勃海爾培訓(xùn)時(shí)，在西德，其實(shí)中國(guó)去的有三家，除了青島，杭州和武漢也都有人去，我們?nèi)サ娜耍刻焱砩蠈W(xué)習(xí)到十二點(diǎn)，甚至到一點(diǎn)、兩點(diǎn)，星期六、星期天不休息，后來德國(guó)專家就跟我們講，他們都覺得受不了了。但我們?nèi)サ娜艘欢ㄒ堰@些東西都吃透，而另外兩家看了以后，說這個(gè)很簡(jiǎn)單，為什么要培訓(xùn)十幾天的時(shí)間？太長(zhǎng)了。就向德方要了一些馬克到附近去游玩了。

德國(guó)人當(dāng)時(shí)說了一句話，說青島來的中國(guó)人，和其他中國(guó)人不一樣。其實(shí)不一樣的就是這種創(chuàng)業(yè)拼搏精神，恰恰事后也證明了這點(diǎn)，杭州的那家公司現(xiàn)在見不到了，武漢這家讓我們兼并了。

砸冰箱其實(shí)是這種精神的一種延續(xù)。那時(shí)候所有企業(yè)都認(rèn)為只要引進(jìn)國(guó)外先進(jìn)設(shè)備，就能夠生產(chǎn)出和他們一樣的產(chǎn)品。但我們認(rèn)為再先進(jìn)的技術(shù)和設(shè)備在我們手里面也干不出來和德國(guó)人一樣的產(chǎn)品，因?yàn)楫?dāng)時(shí)人的素質(zhì)根本沒有人家那么高。砸冰箱是為了提高人的素質(zhì)，是拼搏精神在質(zhì)量上面的一個(gè)體現(xiàn)。

自主管理班組是當(dāng)時(shí)我們最早的“人單合一”，當(dāng)時(shí)有幾個(gè)班組做的比較好。我們讓他變成一個(gè)自主管理班組，自己決定怎么干。干的最好的就是一個(gè)做門封條的，當(dāng)時(shí)基本是半機(jī)械化，還有很多工作靠手工。結(jié)果他們變成自主管理班組之后，自己想方設(shè)法加快效率。很簡(jiǎn)單的一個(gè)例子，上班之后通上電加熱，要四十分鐘。他們自己決定輪流每天早來四十分鐘先加熱，這樣上班之后大家就可以開始干。如果干的不好，大家有責(zé)任幫助干的最差的那個(gè)，這個(gè)小組做的非常好。我們當(dāng)時(shí)想推廣，但推廣不開。主要原因不僅是沒有互聯(lián)網(wǎng)，更重要是你沒有辦法給干的更好的團(tuán)隊(duì)更多錢。因?yàn)榍鄭u市規(guī)定了每個(gè)企業(yè)的工資總額，想多開一分錢都不行。所以我們就想了很多辦法，從其他地方搞了一點(diǎn)錢給他們加一點(diǎn)獎(jiǎng)金，但全廠都推廣就推廣不了了。不管怎么樣，這算是最早的“人單合一”種下的一顆種子。

正因?yàn)檫@樣我們才可以在1988年，不到4年內(nèi)創(chuàng)造了中國(guó)冰箱史上的第一枚金牌，那時(shí)候冰箱企業(yè)很多，可能幾百家，大家都來爭(zhēng)。這一個(gè)金牌其實(shí)它的含金量就在于創(chuàng)業(yè)創(chuàng)新的精神。

創(chuàng)業(yè)精神正式提出來，就是在90年代。

1995年我寫過一篇很短的文章。就是《海爾只有創(chuàng)業(yè)沒有守業(yè)》。當(dāng)時(shí)是從貞觀之治時(shí)候唐太宗和他大臣一段對(duì)話有所感悟。當(dāng)時(shí)唐太宗問他的大臣，說今天我們奪了天下，草創(chuàng)與守成孰難。大家各抒己見，最后唐太宗說草創(chuàng)已經(jīng)過去，今天我們面對(duì)守業(yè)，守業(yè)比創(chuàng)業(yè)更難。我根據(jù)這一段話說，對(duì)海爾來講只有創(chuàng)業(yè)沒有守業(yè)，如果變成守業(yè)是守不住的，只有永遠(yuǎn)的創(chuàng)業(yè)，永遠(yuǎn)在路上才有可能把這個(gè)事業(yè)做大。到后來我們就把它放在海爾報(bào)上，演化成了就是“雙創(chuàng)精神”，創(chuàng)業(yè)和創(chuàng)新精神。其實(shí)我們提出這個(gè)差不多有二十年時(shí)間。

雙創(chuàng)精神從“1”擴(kuò)展到“N”。目標(biāo)是要變成做大做強(qiáng)。為什么能夠從小到大，由弱變強(qiáng)，創(chuàng)造國(guó)際化公司和名牌？就是雙創(chuàng)文化的延伸。1延伸到了N，延伸到了其他的。比如說吃休克魚，1998年哈佛商學(xué)院把它做成一個(gè)案例。其實(shí)我們那會(huì)兒兼并了18家企業(yè)。當(dāng)時(shí)很多企業(yè)都在做兼并，但是他們恰恰是被兼并企業(yè)拖垮的。我們兼并了這寫企業(yè)之后，例如紅星洗衣機(jī)廠，就進(jìn)到哈佛商學(xué)院的案例，原因是對(duì)所有兼并企業(yè)，我們派去的人從來不會(huì)說給你補(bǔ)貼多少錢，去的人只是帶去一種創(chuàng)新文化，轉(zhuǎn)變他的觀念，首先是從質(zhì)量入手，出了質(zhì)量問題，誰是頭誰承擔(dān)責(zé)任。

有的被兼并的企業(yè)說現(xiàn)在賣不出去，為什么賣不出去？再一看因?yàn)樵瓉碣|(zhì)量很差。人家商場(chǎng)要退貨，你不給人家退，就壓在那里，我們派去人就到那商場(chǎng)去告訴他，所有責(zé)任全部我們承擔(dān)，全部退回，并且承諾再進(jìn)貨不但保證質(zhì)量好，而且出所有問題都負(fù)責(zé)，人家就馬上進(jìn)貨了。

兼并合肥某電視機(jī)廠的時(shí)候也遇到過員工鬧事兒，甚至拿啤酒瓶把我們派去的人的頭都打破，他們的要求很簡(jiǎn)單，就是不可以再采取這么嚴(yán)厲的管理辦法。我們說可以。不過這個(gè)到底算不算嚴(yán)厲？你們出的產(chǎn)品質(zhì)量這么差，讓你提高質(zhì)量，解決問題你覺得很嚴(yán)，過去你們可以上班打毛衣，上班聊天，但沒有錢開，已經(jīng)破產(chǎn)兩次，既然你們要鬧事兒，可以。停產(chǎn)無限期討論，到底這樣做對(duì)不對(duì)？討論的結(jié)果如果是這樣做不對(duì)，不能用這一種創(chuàng)業(yè)創(chuàng)新精神，還是要恢復(fù)到原來的狀態(tài)，我們就撤回來，不要這個(gè)廠。如果你們認(rèn)為應(yīng)該提高質(zhì)量，我們就制定出具體的措施。

這個(gè)案例最后也寫進(jìn)了哈佛商學(xué)院，最后他們?nèi)w簽字同意按照海爾要求去做。其實(shí)不是海爾的要求，是用戶的需要，這件事在安徽引起非常大的反響，因?yàn)槁毠[事兒非常多，我們是唯一一個(gè)以這種方式處理的。當(dāng)然還有其他的一些方法，但不管怎樣，我們兼并了十八個(gè)企業(yè)，都從虧損扭轉(zhuǎn)為盈利，很重要一個(gè)原因就是雙創(chuàng)精神的延續(xù)和擴(kuò)大。

在海外我們一直堅(jiān)持創(chuàng)自己名牌，而不是為名牌代工，今天為止可以看出來，中國(guó)家電在世界上占一半，但自有品牌不到3%。這3%里頭80%以上都是海爾的。因?yàn)楹芏嗥髽I(yè)都是靠給人家代工。其實(shí)你知道，這在某種意義上也沒辦法，因?yàn)閲?guó)際上認(rèn)為，要在母國(guó)之外創(chuàng)出名牌，至少要虧八年。[NextPage]

很多企業(yè)覺得我為什么要虧損？我可以給你做代工，現(xiàn)金流、利潤(rùn)都有保證，少一點(diǎn)無所謂。但我們當(dāng)時(shí)決定虧也要虧出一個(gè)世界名牌。其實(shí)我們貼上去的錢大概很多。二百億還是三百億，這個(gè)算不出來，反正多的不得了，至少我們?cè)谧畹凸饶且荒?，整個(gè)集團(tuán)利潤(rùn)率才1.2%，但現(xiàn)在我們很多產(chǎn)品都會(huì)達(dá)到10%。那時(shí)候我們基本虧到底，但我們咬牙創(chuàng)出一個(gè)名牌來。所以這是我們被歐睿國(guó)際評(píng)價(jià)為連續(xù)九年蟬聯(lián)全球白電第一品牌的原因。

第三個(gè)從N到1，這時(shí)候的“1”不是原來的雙創(chuàng)精神了，而是指每個(gè)人變成一個(gè)網(wǎng)絡(luò)節(jié)點(diǎn)。這是為什么能顛覆經(jīng)典管理，創(chuàng)造物聯(lián)網(wǎng)時(shí)代的引領(lǐng)模式。雙創(chuàng)文化基因就是永遠(yuǎn)“自以為非“”而不是“自以為是”。這里面首先企業(yè)要成為創(chuàng)業(yè)組織的網(wǎng)絡(luò)節(jié)點(diǎn)，我很同意凱文·凱利的話，企業(yè)一定會(huì)消亡，組織不會(huì)消亡。將來企業(yè)組織形式會(huì)不會(huì)存在？可能真的不會(huì)存在。

前幾天國(guó)外來幾個(gè)學(xué)者，老是說海爾怎么做到扁平化？我說不是扁平化，是網(wǎng)絡(luò)化。扁平化和網(wǎng)絡(luò)化不是一回事兒，扁平化指管理層級(jí)少，但網(wǎng)絡(luò)化是指每一個(gè)組織每一個(gè)人都可以在網(wǎng)絡(luò)里生存，所有資源都可以在網(wǎng)絡(luò)上獲得。企業(yè)成為網(wǎng)狀組織，每個(gè)小微都是自組織的節(jié)點(diǎn)，小微中的每個(gè)員工都是“自主人”的創(chuàng)客。

前幾天我到廣州參加財(cái)富雜志論壇，借機(jī)會(huì)到韶關(guān)南華寺看了一下。南華寺被稱為禪宗祖亭，禪宗六祖慧能在那里講經(jīng)37年，肉身還在那兒。我為什么刻意去一次呢？慧能這個(gè)人真的非常不得了，他不識(shí)字。但說的話非常有道理，有一句話叫“下下人有上上智，上上人有沒意智”。就是最底層的人有最高的智慧，身居高位的人可能沒有智慧。我們的“人單合一”，就是給每個(gè)人創(chuàng)造一個(gè)機(jī)會(huì)。毛主席有一句話，我們上學(xué)時(shí)都學(xué)過，卑賤者最聰明，高貴者最愚蠢，不是說身居高位人就愚蠢，而是說智慧都在民間，都在最底層，都在最基礎(chǔ)的地方，能不能給他們創(chuàng)造機(jī)會(huì)？

其實(shí)哲學(xué)上也一樣，德國(guó)哲學(xué)家康德，他生前最后一本書《實(shí)用人類學(xué)》，里面解答了一個(gè)問題：人是什么？這是一個(gè)千古難題，康德認(rèn)為，“人具有一種自己創(chuàng)造自己的特性”，怎么叫做自己創(chuàng)造自己呢？就是我可以把我的潛在價(jià)值充分發(fā)揮出來，擁有一個(gè)新我。

以“人單合一”將各個(gè)網(wǎng)絡(luò)節(jié)點(diǎn)聚為沙拉式的體系，這就是我們?cè)诤Ｍ獾膹?fù)制。

價(jià)值體系方面，首先從0到1來看，這一部分體現(xiàn)的就是質(zhì)量溢價(jià)。當(dāng)時(shí)以顧客永遠(yuǎn)是對(duì)的這個(gè)理念，倒逼員工提高素質(zhì)。我們給大家一句口號(hào)，用美國(guó)一個(gè)連鎖店提出的概念，就是如何對(duì)待顧客的原則。原則一，顧客永遠(yuǎn)是對(duì)的，原則二，如果你感到顧客是錯(cuò)的，請(qǐng)參考原則一。每個(gè)冰箱上面貼一個(gè)質(zhì)量跟單，要說明每個(gè)工序都是誰干的。出現(xiàn)問題一定要追溯，并不一定要罰他，而是讓大家知道我要和顧客連在一起。

我們還有首創(chuàng)的“上門服務(wù)五步法”。當(dāng)時(shí)上門服務(wù)缺乏統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)，我們自己制定了一套標(biāo)準(zhǔn)，比方說進(jìn)門戴鞋套，不能喝人家水等，后來行業(yè)里面慢慢大家都跟著學(xué)。

這就是所謂的質(zhì)量溢價(jià)，通過質(zhì)量觀念傳遞，實(shí)現(xiàn)高收益。當(dāng)時(shí)商場(chǎng)里賣冰箱，有一個(gè)規(guī)定所有冰箱都要開箱檢查。因?yàn)楫?dāng)時(shí)很多冰箱竟然插上電都不制冷，也不轉(zhuǎn)。只有海爾冰箱例外，不用開箱，買了之后直接拉走，保證你不會(huì)出任何問題。其實(shí)這個(gè)質(zhì)量溢價(jià)，賣的不是高質(zhì)量，賣的就是一個(gè)誠(chéng)信，賣的就是保證。

1到N，就是從質(zhì)量溢價(jià)到品牌溢價(jià)的過程，高質(zhì)量基礎(chǔ)上升為品牌溢價(jià)。我們當(dāng)時(shí)為什么要兼并那么多工廠呢？很重要一個(gè)原因，那時(shí)國(guó)家規(guī)定你是做冰箱的你就不可以生產(chǎn)洗衣機(jī)。所以我們一下子兼并了十八個(gè)企業(yè)，進(jìn)入到很多行業(yè)，洗衣機(jī)，空調(diào)，冰箱，電視機(jī)等等的，都進(jìn)去了。海外我們也是先難后易，先到發(fā)達(dá)國(guó)家，后到發(fā)展中國(guó)家，這和當(dāng)中國(guó)走出去的企業(yè)相反。很多人是先易后難，我們當(dāng)時(shí)的概念是找高手下棋，找一個(gè)比你更差的下棋，棋藝永遠(yuǎn)不會(huì)提高。

N到1，是從品牌溢價(jià)到生態(tài)溢價(jià)。以社群體驗(yàn)迭代的生態(tài)價(jià)值，顛覆傳統(tǒng)產(chǎn)品價(jià)值。并體現(xiàn)在以“用戶乘數(shù)”為理論基礎(chǔ)的共贏增值表上。其實(shí)你看在互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，很多傳統(tǒng)品牌溢價(jià)已體現(xiàn)不出來。為什么呢？他要做電商，電商只能夠是傳遞你原來的價(jià)值，創(chuàng)造不了新價(jià)值。

在物聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，講究是社群經(jīng)濟(jì)，社群體驗(yàn)，過去開發(fā)是一次性，瀑布式的?，F(xiàn)在必須要是迭代式的，這就需要不斷改變，創(chuàng)造一個(gè)生態(tài)價(jià)值。

從1到N傳遞價(jià)值，從開始做大商場(chǎng)，到后來建立全員全流程傳遞價(jià)值體系。售前主要是研發(fā)和廣告，售中主要是質(zhì)量控制，售后主要是即時(shí)送達(dá)。這是與傳統(tǒng)通過代理商壓貨體系完全不一樣的。我們的營(yíng)運(yùn)資金資金周轉(zhuǎn)天數(shù)達(dá)到-10天，這個(gè)數(shù)負(fù)得越多越好，在行業(yè)里面，比較差的可以達(dá)到正三十天，這意味著你需要很多營(yíng)運(yùn)資金才能周轉(zhuǎn)，可能要到銀行借貸。我們?yōu)槭裁纯梢赃_(dá)到負(fù)的？因?yàn)槲沂橇銕?kù)存，也沒有很多應(yīng)收帳款，這是就一個(gè)全流程體系。

從N到1的是以生態(tài)圈而非電商平臺(tái)傳遞價(jià)值，這一次傳遞價(jià)值又改了。不是我們自己建立一個(gè)全流程體系，而是以生態(tài)圈傳遞價(jià)值?，F(xiàn)在我個(gè)人認(rèn)為，要么你擁有平臺(tái)，要么被平臺(tái)擁有，我們一定要建立自己的生態(tài)系統(tǒng)而不是只進(jìn)到電商平臺(tái)。在這個(gè)生態(tài)圈里各方都應(yīng)該利益最大化。現(xiàn)在COSMO平臺(tái)和大順逛都是這個(gè)概念。

物聯(lián)網(wǎng)是用戶個(gè)性化需求，需要場(chǎng)景服務(wù)。這里面最重要的就是人的情感。這個(gè)人工智能解決不了，人工智能不可能把人的意志搞清楚。我們?yōu)槭裁凑f一定要搞社群經(jīng)濟(jì)？為什么要搞三個(gè)十萬：十萬個(gè)社區(qū)，十萬個(gè)行政村，十萬個(gè)車小微。就是認(rèn)為一定要和人當(dāng)面交流，當(dāng)面接觸。而計(jì)算機(jī)在可預(yù)見未來根本做不到這一點(diǎn)。

下面是價(jià)值成果，體現(xiàn)為引領(lǐng)模式，0到1這個(gè)階段，我們引領(lǐng)模式是日清工作法，即“日事日畢，日清日高”。重要的是“高”，當(dāng)時(shí)我們提出來，就是如果你每天能夠比昨天提高1%，72天就可以提高1倍。如果每天都比昨天提高10%，一個(gè)星期就可以提高1倍，翻一番。所以你每天必須都要有提高。這是日清工作法一個(gè)核心，日高，每天都要提高 ，每天都要前進(jìn)。

北宋的學(xué)者有一個(gè)評(píng)價(jià)，日新者日進(jìn)也，不能日新者日退也。意思就是說日清是每天都前進(jìn)，每天都提高，如果不能日新必定日退。到今天對(duì)我們有重要的意義，日清工作法還是作為我們的基礎(chǔ)。

1到N時(shí)代，我們引領(lǐng)模式是SBU，策略事業(yè)單位，其實(shí)就是為這一個(gè)“人單合一”做鋪墊。當(dāng)時(shí)一下子把集團(tuán)內(nèi)部分為很多小的單位，要大家各自去發(fā)展。1993年時(shí)我寫過一篇文章，當(dāng)時(shí)一個(gè)熱播電視劇唐明皇，我寫了一篇文章《從“盛也玄宗敗也玄宗”談起》。唐玄宗李隆基是歷史上是非常有能力一個(gè)人。武則天之后對(duì)大唐復(fù)興有非常重要的作用，最后安史之亂徹底毀了，現(xiàn)在把安史之亂的罪過安在楊貴妃身上。實(shí)際唐玄宗非常大的一個(gè)問題是太自以為是，已經(jīng)有人看出安祿山狼子野心向他報(bào)了，他不相信。最后釀成大禍。我在那時(shí)寫其實(shí)應(yīng)該讓每一個(gè)人成為責(zé)權(quán)利的主體，人人是經(jīng)理，人人是老板。

最后就是人單合一模式，現(xiàn)在看整個(gè)我們這一個(gè)體系，不管縱橫都成為一個(gè)邏輯關(guān)系。先從縱向來看，先是有雙創(chuàng)的拼搏精神，然后把這種精神延伸，才可以國(guó)內(nèi)外兼并18家企業(yè)，因?yàn)橛须p創(chuàng)文化這種自以為非的基因，才能在互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代實(shí)現(xiàn)自我顛覆。因?yàn)橛匈|(zhì)量溢價(jià)為基礎(chǔ)，所以才可能有品牌溢價(jià)。因?yàn)橛辛似放埔鐑r(jià)，才可能再轉(zhuǎn)為生態(tài)價(jià)值。

傳遞價(jià)值也是這樣，先通過誠(chéng)信單位的傳遞，然后再可以轉(zhuǎn)換自己建立全員全流程體系。然后到現(xiàn)在，才能變成生態(tài)圈系統(tǒng)，而不是靠電商。引領(lǐng)模式也是從日清工作法來延伸，沒有日清不會(huì)有SBU，沒有SBU也不可能有“人單合一”。這是橫向的，縱向也一樣。

前兩天來了一個(gè)外國(guó)學(xué)者，我送給他一本《孫子兵法》。我就把《孫子兵法·虛實(shí)篇》中的一句話寫在扉頁(yè)，又跟他講了一下。“故兵無常勢(shì)，水無常形，能因敵變化而取勝者謂之神”。兩軍排兵打仗布陣沒有固定的陣型，就像水流動(dòng)沒有固定形狀。如果能變化在敵方的前面，以變制變?nèi)倬褪菓?zhàn)神。但沒有什么人能夠永遠(yuǎn)比對(duì)方變化快，只有根據(jù)時(shí)代的變化永遠(yuǎn)踏準(zhǔn)節(jié)拍，才能夠持續(xù)做出正確的決策。對(duì)我們來講，就是要用“人單合一”，讓每個(gè)人成為創(chuàng)客，成為自己的CEO，以共同面對(duì)時(shí)代巨變，在時(shí)代變遷中持續(xù)引爆引領(lǐng)。