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在當今快速變化的環(huán)境中，創(chuàng)新被普遍視為組織競爭力和生存的關鍵要素。然而，許多員工具備了創(chuàng)造性思維技能和專業(yè)知識，但卻未在企業(yè)里得到充分的認可和栽培，致使其才能無用武之地。組織需要藉由領導的力量，才能創(chuàng)造出益于發(fā)揮員工創(chuàng)新性和創(chuàng)造力的氛圍。

我們所處的科技時代瞬息萬變，企業(yè)發(fā)展需要創(chuàng)新源源不斷輸送活力。企業(yè)發(fā)展不管是從行業(yè)技術層面、企業(yè)管理層面和其他層面，要想保持活力，其根源是需要創(chuàng)新創(chuàng)業(yè)人才在企業(yè)內部施展抱負，實現(xiàn)創(chuàng)新行為。

許多企業(yè)內部都設有創(chuàng)新部門或采用創(chuàng)新激勵體制，期寄通過創(chuàng)新驅動公司業(yè)務實現(xiàn)新的增長極，但往往收效甚微。我們研究發(fā)現(xiàn)企業(yè)管理層領導者的領導力對創(chuàng)新有直接性影響，轉化型領導力可以有效達到激發(fā)員工追隨者創(chuàng)新性的目的。

轉化型領導行為體現(xiàn)在四個維度，即個性化關懷（individualized consideration）、才智激發(fā)（intellectualstimulation）、鼓舞性激勵（inspirational motivation）和理想化影響力（idealized influence）。

個性化關懷

轉化型領導力的管理者關懷下屬員工，重視員工的個人需求、能力和愿望，特別是根據員工個人特質和未來需求區(qū)別性培養(yǎng)和指導下屬。成功的領導者會鼓勵員工做自己，讓員工感覺自己是獨特的，有價值的。在日常工作中領導就像是員工的教練和工作成長的伙伴，幫助員工在應付挑戰(zhàn)中成長，激發(fā)員工更優(yōu)異的表現(xiàn)和更高的創(chuàng)造性。

才智激發(fā)

在激發(fā)下屬員工創(chuàng)新過程中，轉化型領導力領導者常向下屬員工灌輸新理念，挖掘員工潛能，授權更多的空間進行思考與創(chuàng)新，啟發(fā)他們敢于發(fā)表新的見解，挑戰(zhàn)自我，利用新的手段和方法解決工作中遇到的難題。通過才智激發(fā)，轉化型領導者使員工在意識、信念以及價值觀的形成上產生激發(fā)作用并使之發(fā)生變化，給予員工足夠的信息和支持，激發(fā)員工創(chuàng)新行為。

鼓舞性激勵

合理鼓舞性激勵是給予員工一定的獎勵和表揚，不一定必須是金錢上的回報。領導向下屬表達高期望值，讓員工認識到整個企業(yè)所處市場狀況和大環(huán)境、公司的發(fā)展計劃及未來的前景，給予員工一個可以值得期待和為之工作的企業(yè)發(fā)展愿景，并意識到領導愿意去與他們分享。領導者運用團隊精神和情感訴求來凝聚員工的精氣神，喚醒個體的歸宿感和成就感，增強他們的自尊和自我價值意識，從而使獲得的工作績效遠高于員工為自我利益奮斗所產生的績效。

理想化影響力

理想化影響力是指變革型領導者展現(xiàn)出能夠讓員工產生信任、崇拜和跟隨的一些行為。當領導者具備公認較高的**道德標準和獨特的個人魅力，能夠得到下屬的認同、尊重和信任，成為領導下屬行為和思想的追尋典范。對員工來說，領導的威嚴和魅力并不建立在隱藏信息和故作高深，而是最為開放和誠懇的，愿意傾聽員工的想法，明智的篩選出對員工、對公司最有利的策略，極大釋放員工的潛能。員工才會認同領導者所倡導的未來愿景和規(guī)劃，并對領導者的工作和愿景寄予期望。

管理者和領導者應當努力確保他們所建立的環(huán)境能夠激發(fā)員工的創(chuàng)新性。領導者可以采取基于愿景的領導方式，并利用才智激發(fā)和個性化關懷等多種手段來鼓勵創(chuàng)意的產生、刺激員工的創(chuàng)新能力。因此，研發(fā)領導者應該讓其追隨者參與到決策制定的流程中來，根據下屬有信心達成的工作目標，制訂切合實際、以工作為核心的愿景。具備了雙方認同的共同愿景后，研發(fā)領導者便可以確保員工積極參與創(chuàng)新流程。因此，如果研發(fā)組織有意提高員工的創(chuàng)新性，則開展有關賦權授能、鼓舞性激勵、才智激發(fā)和個性化關懷的領導力培訓必不可少。

企業(yè)發(fā)展要求領導和員工有創(chuàng)新行為，但在多數(shù)企業(yè)組織中員工固守標準、慣常的思維和行為方式，加上從眾的社會壓力，導致領導者和下屬們安于現(xiàn)狀，忽略那些可能促進積極改變的事情，員工們的敬業(yè)度和效率降低，企業(yè)創(chuàng)新活力減退。管理者和領導者應努力確保他們所建立的環(huán)境能夠激發(fā)員工追隨者的創(chuàng)新性。領導者采取基于愿景的領導方式，并利用才智激發(fā)和個性化關懷等多種方式來激勵員工創(chuàng)意的產生，激發(fā)員工的創(chuàng)新能力。

1.領導者要賦予員工自信，提供個人學習和成長機會，按照員工的優(yōu)勢設置職位，發(fā)揮員工的招牌優(yōu)勢。告訴員工做什么，別規(guī)定怎么做，鼓勵員工定義自己的工作角色，獨立解決問題，讓員工承擔責任并對結果負責。

2. 領導者鼓勵員工從多重角度思考問題，克服使用自利偏見的觀點和語言，引入不同視角的人才，設計激發(fā)異見的制度，鼓勵員工各抒己見，確保團隊有勇于表達自己觀點的人才。領導者站在管理者角度聽取員工的意見，讓員工參與到決策制定的流程中，制定切合實際以工作為核心的工作愿景，與員工分享任務背景并基于此提供任務之間的關系，預見障礙以保證發(fā)展，讓員工建立更廣闊的企業(yè)發(fā)展視野和驅動力。

3.鼓勵員工質疑企業(yè)現(xiàn)狀，發(fā)現(xiàn)公司的不完美，在員工工作中不斷注入新鮮感，引入外部刺激因子激發(fā)員工的創(chuàng)新熱情，為員工創(chuàng)造有挑戰(zhàn)性的體驗，讓員工在工作中最大化參與，承認員工的貢獻并表達感謝，賦予員工具有企業(yè)家的戰(zhàn)略眼光和手段，讓員工摒除把工作當作賺錢的方式，將為實現(xiàn)企業(yè)發(fā)展前景而努力。

4.在激發(fā)員工的過程中，領導者樹立個人角色榜樣，體現(xiàn)和強化與下屬員工所信奉一致的價值觀念，喚醒員工的創(chuàng)新動力，鼓勵員工從工具理性取向轉為道德取向，從關注個人所得轉向關注為集體所作的貢獻。領導者注重采用誠實的溝通，與自己的工作動機相聯(lián)系，并與團隊自由的分享，在具備了雙方認同的共同愿景后，領導者便可以確保員工追隨者積極參與創(chuàng)新流程，培育創(chuàng)新精神，推動變革。