在當今快速變化的環境中，創新被普遍視為組織競爭力和生存的關鍵要素。然而，許多員工具備了創造性思維技能和專業知識，但卻未在企業里得到充分的認可和栽培，致使其才能無用武之地。組織需要藉由領導的力量，才能創造出益于發揮員工創新性和創造力的氛圍。

我們所處的科技時代瞬息萬變，企業發展需要創新源源不斷輸送活力。企業發展不管是從行業技術層面、企業管理層面和其他層面，要想保持活力，其根源是需要創新創業人才在企業內部施展抱負，實現創新行為。

許多企業內部都設有創新部門或采用創新激勵體制，期寄通過創新驅動公司業務實現新的增長極，但往往收效甚微。我們研究發現企業管理層領導者的領導力對創新有直接性影響，轉化型領導力可以有效達到激發員工追隨者創新性的目的。

轉化型領導行為體現在四個維度，即個性化關懷（individualized consideration）、才智激發（intellectualstimulation）、鼓舞性激勵（inspirational motivation）和理想化影響力（idealized influence）。

個性化關懷

轉化型領導力的管理者關懷下屬員工，重視員工的個人需求、能力和愿望，特別是根據員工個人特質和未來需求區別性培養和指導下屬。成功的領導者會鼓勵員工做自己，讓員工感覺自己是獨特的，有價值的。在日常工作中領導就像是員工的教練和工作成長的伙伴，幫助員工在應付挑戰中成長，激發員工更優異的表現和更高的創造性。

才智激發

在激發下屬員工創新過程中，轉化型領導力領導者常向下屬員工灌輸新理念，挖掘員工潛能，授權更多的空間進行思考與創新，啟發他們敢于發表新的見解，挑戰自我，利用新的手段和方法解決工作中遇到的難題。通過才智激發，轉化型領導者使員工在意識、信念以及價值觀的形成上產生激發作用并使之發生變化，給予員工足夠的信息和支持，激發員工創新行為。

鼓舞性激勵

合理鼓舞性激勵是給予員工一定的獎勵和表揚，不一定必須是金錢上的回報。領導向下屬表達高期望值，讓員工認識到整個企業所處市場狀況和大環境、公司的發展計劃及未來的前景，給予員工一個可以值得期待和為之工作的企業發展愿景，并意識到領導愿意去與他們分享。領導者運用團隊精神和情感訴求來凝聚員工的精氣神，喚醒個體的歸宿感和成就感，增強他們的自尊和自我價值意識，從而使獲得的工作績效遠高于員工為自我利益奮斗所產生的績效。

理想化影響力

理想化影響力是指變革型領導者展現出能夠讓員工產生信任、崇拜和跟隨的一些行為。當領導者具備公認較高的**道德標準和獨特的個人魅力，能夠得到下屬的認同、尊重和信任，成為領導下屬行為和思想的追尋典范。對員工來說，領導的威嚴和魅力并不建立在隱藏信息和故作高深，而是最為開放和誠懇的，愿意傾聽員工的想法，明智的篩選出對員工、對公司最有利的策略，極大釋放員工的潛能。員工才會認同領導者所倡導的未來愿景和規劃，并對領導者的工作和愿景寄予期望。

管理者和領導者應當努力確保他們所建立的環境能夠激發員工的創新性。領導者可以采取基于愿景的領導方式，并利用才智激發和個性化關懷等多種手段來鼓勵創意的產生、刺激員工的創新能力。因此，研發領導者應該讓其追隨者參與到決策制定的流程中來，根據下屬有信心達成的工作目標，制訂切合實際、以工作為核心的愿景。具備了雙方認同的共同愿景后，研發領導者便可以確保員工積極參與創新流程。因此，如果研發組織有意提高員工的創新性，則開展有關賦權授能、鼓舞性激勵、才智激發和個性化關懷的領導力培訓必不可少。

企業發展要求領導和員工有創新行為，但在多數企業組織中員工固守標準、慣常的思維和行為方式，加上從眾的社會壓力，導致領導者和下屬們安于現狀，忽略那些可能促進積極改變的事情，員工們的敬業度和效率降低，企業創新活力減退。管理者和領導者應努力確保他們所建立的環境能夠激發員工追隨者的創新性。領導者采取基于愿景的領導方式，并利用才智激發和個性化關懷等多種方式來激勵員工創意的產生，激發員工的創新能力。

1.領導者要賦予員工自信，提供個人學習和成長機會，按照員工的優勢設置職位，發揮員工的招牌優勢。告訴員工做什么，別規定怎么做，鼓勵員工定義自己的工作角色，獨立解決問題，讓員工承擔責任并對結果負責。

2. 領導者鼓勵員工從多重角度思考問題，克服使用自利偏見的觀點和語言，引入不同視角的人才，設計激發異見的制度，鼓勵員工各抒己見，確保團隊有勇于表達自己觀點的人才。領導者站在管理者角度聽取員工的意見，讓員工參與到決策制定的流程中，制定切合實際以工作為核心的工作愿景，與員工分享任務背景并基于此提供任務之間的關系，預見障礙以保證發展，讓員工建立更廣闊的企業發展視野和驅動力。

3.鼓勵員工質疑企業現狀，發現公司的不完美，在員工工作中不斷注入新鮮感，引入外部刺激因子激發員工的創新熱情，為員工創造有挑戰性的體驗，讓員工在工作中最大化參與，承認員工的貢獻并表達感謝，賦予員工具有企業家的戰略眼光和手段，讓員工摒除把工作當作賺錢的方式，將為實現企業發展前景而努力。

4.在激發員工的過程中，領導者樹立個人角色榜樣，體現和強化與下屬員工所信奉一致的價值觀念，喚醒員工的創新動力，鼓勵員工從工具理性取向轉為道德取向，從關注個人所得轉向關注為集體所作的貢獻。領導者注重采用誠實的溝通，與自己的工作動機相聯系，并與團隊自由的分享，在具備了雙方認同的共同愿景后，領導者便可以確保員工追隨者積極參與創新流程，培育創新精神，推動變革。