為何有的企業總是焦慮，而有的企業總是成功？差異在于是否具有指導企業發展的長期邏輯。掌握這種邏輯的企業，能將過去的成功積淀轉化為未來成功的因子。不掌握這種邏輯的企業，即使在某一階段取得成績，也會不可避免地陷入對未來的焦慮。

存在這種邏輯嗎？畢竟，非連續變化頻發的環境下，過去的成功被認為是未來成功的阻礙。企業被告誡需要不斷與過去決裂，才可能擁有未來。

21世紀以來互聯網企業的成功似乎并不遵循這樣的理論。盡管行業經歷了PC互聯網、移動互聯網、O2O等多個階段，行將邁入AI時代，屹立巔峰的似乎總是那幾家。過去的成功顯然沒有成為它們的包袱，相反，它們的成功得到延續、積累，壁壘與日俱增，讓人望而生畏。秘密是什么？

簡單觀察即不難發現它們的共同之處：

在核心業務以外的多個相關甚至看起來不相關的領域開展業務，并圍繞這些業務團結各色合作伙伴，形成一個內外交織、相互依賴的網絡，謂之為生態。

然而，人人都在談論生態，卻無法真正把握它。不同企業的生態背后、不同階段的生態背后，是否存在某種共性邏輯？這種邏輯何以保障企業持續成功？它是否是互聯網企業的專利？

現有戰略理論擅長指導企業在某個特定時點做出某個特定選擇，卻難以為企業提供長遠發展的清晰邏輯。前面談到的成功不可延續論，割斷企業歷史與未來的聯系，正反映了這一點。本文試圖揭示生態背后的邏輯。

成功傳承，何以可能

眾所周知，成功傳承之所以成為問題，源于環境變化的非連續性。在這種條件下，成功傳承之所以仍然可能，源于環境的另一個性質：環境分布的非均勻性。非均勻性也意味著變化。但和非連續性正好相反，這種變化在很大程度上是企業可以靈活調控而加以利用的。

企業對所有權邊界內的各業務單元及其經營要素的控制力最強。對企業業務領域之外陌生市場的影響力最弱。介于兩者之間的，一是強關系要素，企業具備多種手段影響它們的行為方式；一是弱關系要素，企業僅通過市場機制與之建立聯系。

這樣，按照企業影響力從強到弱，我們區分了內環境、近環境、遠環境和潛環境。近環境仿佛內環境的延伸，共同構成企業競爭優勢的來源；遠環境提供不可或缺的要素，但企業無法以優于競爭對手的方式去調用，因而并不能為企業帶來競爭優勢；潛環境當前看來也許無關緊要，但它是無邊界的資源池和狂野的機會空間，為企業未來提供了自由發展的空間。

在上述層次，機遇、風險和價值是非均勻分布的，這就給企業帶來在不同層次騰挪的空間。生態理念把內環境和近環境視為整體。成功的基因不僅存在于企業自身，也存在于企業的近環境中，而后者在傳承過程中發揮不可忽視的重要作用。

這絕不意味著遠環境和潛環境不重要。遠環境是潛在的近環境，潛環境是潛在的遠環境。它們為生態演化提供了可能。生態演進的動態過程貫穿上述所有層次。事實上，企業在此過程中開展四項基本活動：定義潛環境、嵌入遠環境、駕馭近環境、調控內環境。
 
這些活動受兩項基本戰略驅動，一是開發現有環境，以當期潛環境為邊界，把有利的環境要素從遠環境內化到近環境，從而增厚自身競爭優勢；二是探索新環境，定義新的潛環境，從相對熟悉的近環境出發，逐步深入遠環境，從而為下一輪開發奠定基礎。兩者循環往復，成功被繼承并積累，生態被創建并擴張。這一過程被描述為動態全景模型。
 

生態演進三部曲

我們現在看到的生態型企業是多輪循環的結果。我們利用動態全景模型把一個生態企業的發展路徑歸納為三個階段：創建生態、擴展生態和并行加速。

第一輪循環：創建生態

創業通常始于定義一個潛環境。潛環境的具體范圍取決于企業家心智和抱負。當前，以數字空間為媒介，客戶需求空間、產業融合空間和多元競爭空間相互作用，驅動潛環境資源池不斷動態迭代。在這個層次，單個企業微不足道，但每個企業都有定義自身潛環境的自由。

一旦投身其中，企業就進入了遠環境。創業公司不像成熟公司那樣有近環境可用。它們主要考慮如何嵌入現有的市場關系中去，其優勢主要來自速度、靈活性和適應能力，力圖被市場接納。當概念和商業模式被驗證，它在持續運營中逐步成熟。

關系資產在持續運營中逐步積累。打通流程、共享數據、聯合辦公、共創業績、共擔風險，這些曾經新潮的管理技術現在已日益普及，使得關系資產更容易積累。這顯然不是互聯網公司的專利。但相對而言，互聯網企業更加重視客戶側關系資產的積累，而傳統企業過去更加重視供應側關系資產的積累。隨著數字化轉型的深入，這個差異正在逐步縮小。

積累關系資產的過程就是把遠環境要素內化到近環境的過程。當企業建立了清晰的活動范疇、內外部結構，并通過持續運營創造了某種程度的近環境，就經歷了一個先下后上的循環，已經可以聲稱具備了某種生態。這時，生態的價值體現在對近環境資源的鎖定和撬動，放大企業競爭優勢。

第二輪循環：擴張生態

企業并非獨自探索，業已建立的近環境是關鍵優勢。核心能力能延用固然好，但如果非連續性變化導致核心能力貶值，近環境的幫助至關重要。有了它的幫助，新能力也更容易形成。

降低試錯成本和提升試錯速度是探索成功的關鍵要素，近環境可以被視為試驗場。緊密合作伙伴通常樂意幫助企業去做試驗，并快速反饋、共同改進。這本就是它們已經習慣的行為模式。

比如，京東物流業務初期瞄準原來電商業務的供應商，在過去信任基礎上延展合作范圍，迅速積累經驗和標桿案例，進而大大提升后續拓展的勝率。

但值得強調的是，探索過程必須盡快走出對近環境的依賴，深入遠環境，否則就失去了意義。探索的職責是重新定義潛環境，并在遠環境與新角色建立多樣化聯系。新角色包括但不限于新客戶。

多輪循環：并行加速

過去的成功可以繼承，上一輪開發過程所形成的近環境會成為這一輪探索的踏腳石；連續的成功可以積累，探索的成功會帶來更豐富多元的近環境，增厚集團層面的整體優勢。這個動態循環不斷引發企業邊界和環境邊界重組，有利要素不斷向企業匯聚，超過臨界點即可實現非線性成長。

時間的重要性，被生態非線性成長的性質放大了。第二輪探索比第一輪探索要更快，第三輪、第四輪呢？生態創建后，生態成長速度取決于探索的速度。循環的上半場通常由事業部負責，而下半場通常由集團通盤考慮。因此，為加快生態擴張，企業可能同時開啟多個探索進程。

文/侯宏：劍橋大學制造管理研究所博士研究生入學前在TMT領域具有十年戰略研究經驗

石涌江：劍橋大學制造管理研究所博士生導師國際制造研究中心主任