“我的客戶想要什么？”最精明的管理人員比以往任何時(shí)候都要頻繁地思考這個(gè)問(wèn)題。這是正確的。領(lǐng)先的公司意識(shí)到他們處于全新的商業(yè)環(huán)境——公司如何為客戶提供服務(wù)正變得與其提供的服務(wù)內(nèi)容同樣重要。

本文將基于麥肯錫的經(jīng)驗(yàn)與專家的專業(yè)知識(shí)，探索企業(yè)與客戶互動(dòng)的基礎(chǔ)，如何重新設(shè)計(jì)業(yè)務(wù)步驟以適應(yīng)以客戶為中心的商業(yè)環(huán)境，并將其組織起來(lái)以實(shí)現(xiàn)最佳業(yè)務(wù)成果。

借助先進(jìn)的分析工具，客戶體驗(yàn)領(lǐng)導(dǎo)者可快速獲得洞察力、建立客戶忠誠(chéng)度、使員工更滿意、實(shí)現(xiàn)5％至10％的收入增長(zhǎng)，并在兩三年內(nèi)將成本降低15％至25％。但這個(gè)轉(zhuǎn)變需要耐心和膽識(shí)，組織需要站在客戶的角度重新設(shè)計(jì)功能，以客戶為中心創(chuàng)造價(jià)值。管理工作的核心是站在客戶的角度考慮問(wèn)題，而不是從組織的角度出發(fā)。

觀察：站在客戶的角度觀察互動(dòng)的情況

技術(shù)顛覆了傳統(tǒng)商業(yè)環(huán)境，客戶正擁有著前所未有的權(quán)力來(lái)決定購(gòu)買商品和服務(wù)的規(guī)則。研究發(fā)現(xiàn)，目前四分之三的客戶期待“即刻”服務(wù)—— 通過(guò)線上對(duì)接五分鐘內(nèi)享受服務(wù)。客戶在購(gòu)物時(shí)會(huì)使用“點(diǎn)評(píng)”應(yīng)用，與朋友建議同等信任網(wǎng)絡(luò)評(píng)論。客戶對(duì)服務(wù)體驗(yàn)的期待也越來(lái)越高，他們憧憬著隨處獲得即時(shí)性、個(gè)性化和便捷式的服務(wù)。

第一：識(shí)別和理解關(guān)鍵客戶旅程

這意味著要從客戶的角度關(guān)注完整的、端到端的體驗(yàn)。大多數(shù)公司僅關(guān)注客戶體驗(yàn)中的接觸點(diǎn)互動(dòng)，例如計(jì)費(fèi)、入職、服務(wù)呼叫等。相比之下，完整客戶旅程涵蓋了一系列接觸點(diǎn)，并具有明確的起點(diǎn)和終點(diǎn)。

第二：聚焦于旅程而不是觸點(diǎn)

首先，即使員工在單獨(dú)的接觸點(diǎn)互動(dòng)中表現(xiàn)良好，整體體驗(yàn)仍可能不盡人意。更重要的是，與接觸點(diǎn)相比，客戶旅程與業(yè)務(wù)成果更為顯著相關(guān)。最近的一項(xiàng)麥肯錫調(diào)查顯示，如果旅程運(yùn)作良好，客戶對(duì)健康保險(xiǎn)的滿意度比僅關(guān)注接觸點(diǎn)時(shí)高73％。同樣，獲得滿意旅程的酒店客戶比僅關(guān)注接觸點(diǎn)酒店的客戶更愿意向他人推薦該酒店，這個(gè)比例高達(dá)61％。

第三：把客戶真正關(guān)心的東西進(jìn)行量化

客戶期望公司在產(chǎn)品質(zhì)量、服務(wù)和價(jià)格三個(gè)方面都保持高標(biāo)準(zhǔn)。公司如何確定這些因素中哪一個(gè)最為關(guān)鍵？哪些將產(chǎn)生最高的財(cái)務(wù)價(jià)值？在大多數(shù)公司中，有一些關(guān)鍵的客戶旅程。按照客戶細(xì)分板塊理解這些旅程，有助于企業(yè)保持專注、對(duì)客戶滿意度產(chǎn)生積極影響，并開始圍繞客戶需求重新設(shè)計(jì)功能。來(lái)自運(yùn)營(yíng)和財(cái)務(wù)的分析工具和大數(shù)據(jù)可以幫助組織分析驅(qū)動(dòng)客戶滿意的因素，以及創(chuàng)造價(jià)值的實(shí)際客戶行為。有時(shí)最初的假設(shè)可能被推翻。機(jī)場(chǎng)的案例研究顯示，顧客的滿意度與安檢人員的行為更為相關(guān)，而非在隊(duì)伍中的等待時(shí)間。

第四：定義一個(gè)客戶體驗(yàn)愿景和共同目標(biāo)

在大型組織中，獨(dú)特的客戶體驗(yàn)依賴于組織共同的目標(biāo)和服務(wù)于顧客真實(shí)需求的愿景。這個(gè)目標(biāo)必須通過(guò)一個(gè)簡(jiǎn)單而清晰的意向展現(xiàn)給每位員工：共同的愿景是真實(shí)的，且符合公司的品牌價(jià)值主張。一個(gè)極佳的例子是，沃爾特? 迪斯尼公司的共同目標(biāo) ：“我們通過(guò)為各個(gè)年齡層的人提供最好的娛樂(lè)而創(chuàng)造快樂(lè)”。接著，這個(gè)共同目標(biāo)被翻譯成一套簡(jiǎn)單的原則或標(biāo)準(zhǔn)，用以指導(dǎo)組織里由上至下的行為決策，直到第一線的生產(chǎn)。

客戶旅程是一個(gè)框架，指導(dǎo)著公司的行為決策，同時(shí)動(dòng)員員工為客戶持續(xù)提供價(jià)值。旅程建設(shè)能打破組織內(nèi)部職能界限，讓員工以客戶需求為中心凝聚在一起。正如麥肯錫全球董事合伙人羅恩?里特（Ron Ritter）所闡述的，圍繞顧客能使組織凝聚。

領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)從公司獨(dú)特的愿景出發(fā)，并首先專注改善最重要的客戶旅程— —無(wú)論是銀行開戶、退換鞋、安裝有線電視，還是更新地址和賬戶信息。進(jìn)而，他們改進(jìn)組成這個(gè)旅程的各個(gè)互動(dòng)環(huán)節(jié)。領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)在互動(dòng)中考慮顧客心理，并利用數(shù)字化技術(shù)消除互動(dòng)中的痛點(diǎn)，以此啟動(dòng)助力組織變革的持續(xù)創(chuàng)新的公司文化。

第五：在互動(dòng)中運(yùn)用行為心理學(xué)

巧妙地塑造顧客滿意度可以產(chǎn)生顯著的附加價(jià)值。領(lǐng)先的客戶體驗(yàn)公司已將行為心理學(xué)當(dāng)作設(shè)計(jì)過(guò)程的一個(gè)層次。研究已確定了推動(dòng)消費(fèi)者感知和滿意度的主要因素。 例如，精明的公司可以設(shè)計(jì)與客戶交互點(diǎn)的順序，以積極的方式結(jié)束旅程； 他們也可將不同階段的交互合并，以減少客戶負(fù)面感知的持續(xù)時(shí)間，從而獲得良好體驗(yàn)；他們還可提供簡(jiǎn)單的選項(xiàng)， 使客戶擁有一種控制感和可選擇感。一家消費(fèi)服務(wù)公司的試點(diǎn)研究發(fā)現(xiàn)， 客戶滿意分?jǐn)?shù)的提高正是由“軟性”行為心理學(xué)以及運(yùn)營(yíng)“硬性”改善產(chǎn)生的。

第六：利用數(shù)字化技術(shù)重新設(shè)計(jì)客戶旅程

習(xí)慣于Google和Amazon等領(lǐng)先企業(yè)提供的個(gè)性化和易用性數(shù)字化服務(wù)的客戶正期待在其他企業(yè)中也獲得同類的服務(wù)。研究表明，25％的客戶在經(jīng)歷一次糟糕的旅程后便會(huì)轉(zhuǎn)向其他企業(yè)。

通過(guò)將最重要的客戶旅程的流程數(shù)字化，客戶體驗(yàn)領(lǐng)導(dǎo)者可以做到更 好。多部門團(tuán)隊(duì)共同設(shè)計(jì)、測(cè)試和迭代具有高影響力的流程和旅程，并在客戶反饋后不斷進(jìn)行改進(jìn)和重新發(fā)布。這種方法能幫助公司在短短20周的時(shí)間內(nèi)發(fā)布和優(yōu)化客戶體驗(yàn)流程。研究顯示，敏捷數(shù)字公司的績(jī)效顯著優(yōu)于競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。為了取得這些成果，傳統(tǒng)公司亟需采用新的工作方式。

協(xié)調(diào)：公司上下協(xié)調(diào)一致，共同見證明確的成果

隨著客戶體驗(yàn)成為公司的戰(zhàn)略重點(diǎn)，越來(lái)越多的高管將面臨是否采取廣泛的客戶體驗(yàn)轉(zhuǎn)型的抉擇。當(dāng)下的挑戰(zhàn)是如何組織和推廣，及如何開始。公司應(yīng)將高級(jí)的衡量體系應(yīng)用于客戶反饋，授權(quán)一線員工傳遞客戶意見， 建立以客戶為中心的管理體系，以激發(fā)支撐持續(xù)創(chuàng)新的價(jià)值和動(dòng)力。

第七：利用客戶旅程對(duì)一線員工進(jìn)行充分授權(quán)

每一家領(lǐng)先的客戶體驗(yàn)公司都激勵(lì)著員工在與客戶互動(dòng)中彰顯品牌承 諾。這些員工參與了組織的每個(gè)層面，如零售設(shè)置、接聽電話、銷售場(chǎng)景等。例如，早年亞馬遜會(huì)在年末休假期間舉辦了“齊心協(xié)力”的培訓(xùn)，這是一新入職的一項(xiàng)傳統(tǒng)。 有些組織則通過(guò)創(chuàng)建董事會(huì)或顧客小組，以提供正式的反饋機(jī)制。

第八：建立客戶反饋指標(biāo)衡量體系

滿足客戶的關(guān)鍵不僅僅是衡量發(fā)生的事情，更要利用這些數(shù)據(jù)推動(dòng)整個(gè)組織的行動(dòng)。所使用的度量類型不如應(yīng)用方式重要。 理想的客戶體驗(yàn)度量系統(tǒng)以旅程為中心，并將其與其他關(guān)鍵要素（如業(yè)務(wù)成果和運(yùn)營(yíng)改進(jìn)） 聯(lián)系起來(lái)。領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)從最高的戰(zhàn)略層面開始，以衡量客戶體驗(yàn)的指標(biāo)為基礎(chǔ)，然后逐步往下，關(guān)注關(guān)鍵客戶旅程和績(jī)效指標(biāo)，并利用員工反饋來(lái)挖掘優(yōu)化的機(jī)會(huì)。

第九：設(shè)定跨職能部門管理體系

即便是對(duì)于內(nèi)部協(xié)作順利的公司而言，轉(zhuǎn)向以客戶為中心的跨職能模式也絕非易事。從理論轉(zhuǎn)向行動(dòng)，企業(yè)需要與之匹配的管理和領(lǐng)導(dǎo)力。 一流企業(yè)的管理體系包含一位首席客戶官和一位掌管跨職能客戶之旅的行政負(fù)責(zé)人。他們還需要全職團(tuán)隊(duì)落實(shí)這些變革。要取得成功，轉(zhuǎn)型須在正常運(yùn)營(yíng)中進(jìn)行。為了培養(yǎng)理解力和信念，各級(jí)領(lǐng)導(dǎo)必須對(duì)他們期望的團(tuán)隊(duì)行為進(jìn)行角色模擬，并不斷告知員工所需的變革。組織多層次的強(qiáng)化機(jī)制和技能建設(shè)活動(dòng)也將支持這種轉(zhuǎn)變。麥肯錫全球資深董事合伙人Ewan Duncan 談到公司以這種方式變革通常需要二到四年的時(shí)間。

第十件大事：利用速贏彰顯價(jià)值創(chuàng)造

由于領(lǐng)導(dǎo)者沒(méi)能展現(xiàn)出這些努力如何創(chuàng)造價(jià)值，很多客戶體驗(yàn)變革走向敗。管理人員指出改善客戶關(guān)系的好處、推出大膽的舉措，使顧客滿意， 結(jié)果卻可能是成本明確、業(yè)績(jī)不明。更好的方法是在變革與價(jià)值創(chuàng)造間建立明確的聯(lián)系，具體方法如下：分析決定性問(wèn)題，比較滿意和不滿意客戶帶來(lái)的收益，聚焦回報(bào)率最高的客戶滿意度問(wèn)題。這需要紀(jì)律和耐心， 但結(jié)果將是在組織內(nèi)建立信心，并激發(fā)進(jìn)一步創(chuàng)新的動(dòng)力。
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組織通過(guò)概念轉(zhuǎn)變，繼而執(zhí)行變革，達(dá)到令客戶滿意的結(jié)果將是一個(gè)挑戰(zhàn)。但是，在客戶擁有不斷增長(zhǎng)的力量的環(huán)境下，這是一個(gè)必不可少的要求。