我們相信，管理者若想充分利用員工的閑散精力，應采取基于服務的領導方式。

20世紀中期，羅伯特·格林利夫第一個向商界介紹服務型領導力的概念。我們兩人了解這個概念，并在美國海軍陸戰隊推廣基于服務的領導力。其基本概念是將團隊的需要置于個人之前。

作為海軍軍官，我們總是最后吃飯，先保證其他人盤子里裝滿菜，再裝自己的盤子。士氣不高的時候，我們會給團隊多安排訓練，提升個人技能，也能抑制自滿情緒。場地上又黑又冷的時候，我們一定沖在前線（而不是躲在溫暖的帳篷里），告訴團隊我們會跟大伙同甘共苦。通過不斷努力，不管吃沒吃飽，有沒有空閑時間，會不會犧牲個人舒適，團隊都知道我們在背后默默支持。

結果呢？我們的團隊感覺到關心和重視，通過積極主動和認真訓練表達忠誠。我們沒用雇員調查測試基于服務的領導力效果如何，但結果已經很明顯：大部分團隊成員都把海軍陸戰隊的標志紋在身上。這是人們與集體關系緊密的標志，而且緊密到人們都想一輩子保持。

離開部隊進入商界后，我們很驚訝地發現，極少有管理者了解或者理解基于服務的領導力優點多重要。有些管理者非常努力培養團隊忠誠，加強成員之間的關系，又親手破壞。他們不與團隊成員討論職業發展，卻總是炫耀職位福利，強調身為領導享有的特權，這等于告訴員工管理者并不關心團隊的未來。

如果管理者想發動每位團隊成員拼命努力，可以采用一些海軍陸戰隊里基于服務的領導力策略。只是理解概念還不夠，還有三項經常導致管理者不夠重視員工需要的障礙得突破：認知，時間和不健康競爭。 

認知

職業生涯中很少有管理者了解基于服務的領導力。即便專門提升領導力的商學院也很少開設這門課程。等到管理者真聽說這種方法時，又經常覺得太簡單可能沒效果。但從根本上說，管理者的工作就是滿足員工的需求。積極溝通，表現同理心，幫助團隊成員實現目標，不能事事甩給人力資源。管理者一定要在私人層面上了解團隊成員，明確每個人的長處、目標以及努力的動力。 

時間

有時管理者明白應該優先考慮員工需求，但工作節奏過快導致沒法成為服務型領導。極少有管理者能抽出時間將團隊建設工作付諸實踐。一定要努力將基于服務的領導方式結合在日常工作里。開始可以每周抽出1-2小時增進團隊感情。從小處做起，時不時討論下“最近怎么樣”，相邀吃個午飯或喝杯咖啡，或是偶然去商店賣場或是項目現場慰問員工。

如果一切順利，服務可以節省許多時間。我們見過一位高中校長，他每天早晨都在門廳歡迎老師們。如果有需要解決的問題，都在早晨9點前解決，避免出現耗費時間的緊急情況顧不上。 

不健康競爭

企業經常用總能“成功”的員工當榜樣，卻很少強調團體凝聚力。這種做法就不適合服務員工。我們曾與一群管理者合作，每個人年收入都超過200萬美元，卻發現他們每個月都花大量時間爭吵誰做的貢獻最多，每個人該分多少錢。內耗會嚴重影響合作，而且會導致無暇顧及更重要的工作：照顧團隊成員。其實只要理順團隊里的薪酬架構，確保多勞多得，全面考慮各人貢獻，爭吵自然會消失，團隊成員也能少花精力盯著自己的所得，多考慮之前忽視的企業和員工的利益。

開會之前他們都想得很清楚，先討論企業相關事項，話題包括企業文化和員工培訓發展等，然后轉而討論一些商業話題，例如財務表現、項目跟進以及人員分配等等。討論到如何滿足團隊成員的需求，語調和談話內容完全改變，仿佛無關緊要。首先考慮團隊看似人人都明白，但不健康的競爭很容易變成干擾，影響到滿足他人需求。

有時從人們用的詞匯就能看出企業里存在不健康的競爭：算加班還是不算加班，操作人員還是頂頭上司，重視營銷還是重視工程師等等。如果不加約束，看似無害的用詞甚至會影響對業績的關注。當人們開始爭論誰更有價值，基于服務的領導會立刻意識到會影響整個團隊。他們會鼓勵成員把集體當成整體，打造跨部門合作關系，多花時間承認個人努力對團隊的貢獻等等。

管理者采用基于服務的領導方式，可以立刻影響到團隊的投入程度和效率。如果基于服務的領導力可以立即在工作中實施，對業績的提振作用會更明顯。咨詢過程中我們發現以下行為可以提升員工忠誠度和投入水平：

1 邀請前線員工共同進餐（如果由高層與員工共同進餐，效果會更好）；

2 員工可共享帶薪病假和帶薪假期，當某些員工個人或家庭遇到急事，同事可以迅速補缺；

3 非正式和正式的導師項目，所有員工尤其是新員工可以獲得工作中必要的援助；

4 要求高層管理者規律地抽出時間做一線工作，這樣所有員工都能經常看到管理者，同時管理者也不會對一線工作陌生。

這些做法可能看起來簡單，但并不簡單。向員工提供服務是長期過程，而不是運動式表現給人看。要花很多時間、承諾以及努力，但回報也很明確：忠誠度，工作投入，以及優秀業績。