阿里HR喜歡用「林子」和「鳥」來(lái)比喻公司和員工，所謂「林子大了，什么鳥都有。」

話糙理不糙，鳥多了，就得分類管理。所以阿里制定「崗位層級(jí)」，也就是廣為人知的：管理序列(M)和專業(yè)序列(P)。

從而根據(jù)層級(jí)為員工定崗、定編、定價(jià)格，并規(guī)劃員工發(fā)展路徑。

為什么堅(jiān)持「績(jī)效管理」?

HR的存在究其根本是為了提升個(gè)人、團(tuán)隊(duì)、組織的績(jī)效。

從HR的角度，根據(jù)組織行為學(xué)的理論，如果不實(shí)施「績(jī)效管理」，那么就「分不出好鳥壞鳥，林子也會(huì)爛掉。最后，林子也沒了，鳥也沒了?！?/span>

舉個(gè)例子，從2010年起，阿里年終獎(jiǎng)不是與工資掛鉤，而是根據(jù)員工對(duì)公司的貢獻(xiàn)分配，它由所屬子公司、部門、以及員工個(gè)人的績(jī)效所決定。

今年，我們將嚴(yán)格執(zhí)行2-7-1制度，旗幟鮮明地獎(jiǎng)優(yōu)罰劣。

與以往相比，將特別突出「獎(jiǎng)罰分明」，「愿賭服輸」， 打破大鍋飯和平均主義，包括公司所有層級(jí)在內(nèi)都將對(duì)top20進(jìn)行獎(jiǎng)勵(lì)提升，同時(shí)對(duì)bottom10加強(qiáng)問(wèn)責(zé)。

這是對(duì)勤奮付出的同事的*大公平，同時(shí)也是激勵(lì)所有阿里人去挑戰(zhàn)更高的目標(biāo)。

那么，阿里的績(jī)效考評(píng)體系是怎樣?

首先，阿里績(jī)效考核分兩塊：價(jià)值觀+業(yè)績(jī)，各占50%左右。

阿里獨(dú)特的江湖文化在業(yè)內(nèi)赫赫有名，所有阿里員工的價(jià)值觀都要向馬云的「六脈神劍」靠攏；

馬云曾對(duì)HR部門下達(dá)指令：要嚴(yán)把招聘關(guān)，招聘優(yōu)秀的人才，要吸引那些「和阿里的味道一樣的人」。

所謂「和阿里的味道一樣的人」即認(rèn)同阿里價(jià)值觀的人。

阿里的HR喜歡用這張圖描述：

如何看這張圖呢?

在HR眼里，員工一般被分成以下幾種：

其次，阿里的績(jī)效打分體系有嚴(yán)格的排序，以前是「2-7-1」，現(xiàn)在是「3-6-1」(10人以上團(tuán)隊(duì))；

這種強(qiáng)制正態(tài)分布績(jī)效在其他大公司也存在，是被廣受爭(zhēng)議的績(jī)效制度之一。

這是阿里的績(jī)效打分表：

HR制定這種政策的出發(fā)點(diǎn)還是「林子與鳥」的理論，林子大了，什么鳥都有；

人和人肯定是有差的，HR希望通過(guò)這樣區(qū)分，能夠要求管理者區(qū)分員工的業(yè)績(jī)，用量化的標(biāo)準(zhǔn)，分出好、中、差的區(qū)別。

同時(shí)，希望能夠用業(yè)績(jī)導(dǎo)向激勵(lì)員工進(jìn)步，向更高的工作目標(biāo)沖刺。

阿里的考評(píng)根據(jù)員工的層級(jí)劃分為兩種：

1.M3/P8及以下，實(shí)行通關(guān)制

通過(guò)季度考核、年度總分將依據(jù)員工四個(gè)季度的平均分和價(jià)值觀改進(jìn)趨勢(shì)給出。

2.M4 /P9及以上，不執(zhí)行通關(guān)制

以述職為主要方式進(jìn)行直接打總分。

阿里績(jī)效考評(píng)的挑戰(zhàn)

阿里堅(jiān)持高績(jī)效的文化，絕大部分工作是可以量化的，KPI是團(tuán)隊(duì)共同奮斗的目標(biāo)，是調(diào)配資源的指導(dǎo)。

應(yīng)該說(shuō)，這種將價(jià)值觀和業(yè)績(jī)結(jié)合的績(jī)效考評(píng)方式，對(duì)于創(chuàng)業(yè)初期的老員工來(lái)說(shuō)是有效的；

但是隨著阿里的極速擴(kuò)張，一個(gè)挑戰(zhàn)越來(lái)越明顯：那些表面上認(rèn)同阿里文化但骨子里卻不以為然的員工，可能并不適用。

馬云作為老板，希望員工要為我們的Mission、Vision和Dream去奮斗，而不是為完成KPI任務(wù)，更不應(yīng)該是為了獎(jiǎng)金而努力。

但是員工卻不見得這樣想。轉(zhuǎn)一封阿里前員工蔡學(xué)鏞先生撰寫的「KPI心理學(xué)」，一針見血地指出了KPI的弊?。?/span>

阿里巴巴集團(tuán)大部分的員工，每季或每半年都要接受一次的KPI考核，看看他績(jī)效如何。

關(guān)于用KPI來(lái)打考核，許多員工其實(shí)都有一些負(fù)面的看法，而管理層也知道采用KPI有時(shí)候會(huì)有負(fù)面效果，但是沒有更好的方法之前，我們還是仰賴KPI。

我已經(jīng)到阿里巴巴的支付寶上班一年多了，對(duì)于KPI，我有四階段的心理變化，值得描述一下。

剛進(jìn)公司時(shí)，我對(duì)KPI的重視程度是70%。

大多數(shù)的時(shí)間，我做的事都是KPI設(shè)定的任務(wù)，有些事情，雖然不是KPI關(guān)注的任務(wù)，但只要對(duì)公司有利，我依然會(huì)去做。這是第一階段。

后來(lái)，我對(duì)KPI的重視程度降低到30%。

大多數(shù)的時(shí)間，我做的事都是對(duì)公司有益處的事，至于是不是KPI的重點(diǎn)我就比較不在乎了。這是第二階段。

這是對(duì)公司最好的階段。

接著，我發(fā)現(xiàn)做正確的事會(huì)導(dǎo)致自己的KPI不好，無(wú)法升遷，于是我開始變成100% KPI導(dǎo)向。

只要不是KPI的內(nèi)容，我就不愿意做。這是第三階段。

公司把一個(gè)員工逼到這個(gè)階段，是很可悲的，對(duì)公司也是一個(gè)傷害。

第三個(gè)階段不會(huì)持續(xù)太久，會(huì)立刻變成第四個(gè)階段：對(duì)KPI重視程度為0%。

這表示對(duì)于自己在這家公司的前途已經(jīng)不在乎，準(zhǔn)備開始找工作了。

我現(xiàn)在正在第四階段，至于會(huì)不會(huì)有第五階段，我就不知道了。

70% -> 30% -> 100% -> 0%，你在哪一個(gè)階段呢?或者，你有不一樣的折線圖呢?

綜上，績(jī)效管理本是一門現(xiàn)代管理科學(xué)，對(duì)員工績(jī)效通過(guò)量化方式來(lái)進(jìn)行考核是維持大公司運(yùn)轉(zhuǎn)的必備手段。

同時(shí)，由于員工績(jī)效考核結(jié)果會(huì)和員工薪酬調(diào)整、獎(jiǎng)金或職業(yè)發(fā)展直接掛鉤，HR在操作中如果處理不當(dāng)極易引起員工爭(zhēng)議。（文章來(lái)源：微信公眾號(hào)hr001hr）